Файл: Формирование группового поведения в организации (Группа в организации как объект управления).pdf

Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность группы компаний «Васаби», а в частности ресторана японской кухни «Васабико» по всем рассмотренным критериям можно признать эффективной. После анализа основных показателей деятельности, пристального внимания заслуживает анализ групповых коммуникаций в ресторане и пути их совершенствования.

2.2 Анализ групповых коммуникаций в ресторане и пути их совершенствования

Для проведения анализа групповых коммуникаций в ресторане японской кухни «Васабико» был использован опрос сотрудников с помощью самостоятельно разработанной анкеты. Данная анкета представлена в приложении 1. По своей структуре анкета включала в себя вводную часть, в которой обозначена тема и цель проводимого исследования, а также указание на анонимность исследования, что обеспечивает достоверность полученных данных. Основная часть анкеты включала в себя вопросы, направленные на получение данных по состоянию коммуникационного процесса в компании. В социально-демографическую часть вошли вопросы, направленные на получение данных по возрасту, полу и стажу работы. После этого был проведен подробный анализ результатов анкетного опроса.

Анкетный опрос проведен под руководством менеджера отдела кадров. Опрос осуществлен с привлечением 20 сотрудников ресторана японской кухни «Васабико». На вопрос о том, насколько сотрудники согласны с утверждением, что эффективные групповые коммуникации – это один из основных элементов успешно существующей компании, были получены следующие данные: среднее значение – 4,1, что говорит о том, что большинство сотрудников согласны с данным утверждением.

Коммуникационный процесс для 15% сотрудников – это наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации, для 25% – это принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании, для 45% – это характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений), для 5% – это правила неформальных отношений, для 10% – это коммуникации с внешней средой.

Большинство сотрудников (55%) согласны с тем, что они с трудом представляют дальнейшее существование организации из-за плохого коммуникационного процесса (как с внешней средой, так и внутри компании), 20% нравится то, как в компании организованы коммуникации между сотрудниками, а 25% сотрудников недовольны коммуникационным процессом и условиями, в которых им приходится работать. То есть в компании, по мнению большинства сотрудников, коммуникационный процесс заслуживает пристального внимания и усовершенствования.

---

Если в организации происходят изменения, то большинство сотрудников узнают об этом директора ресторана (60%), 20% – от менеджера отдела кадров, 20% – от сотрудников и коллег и по 5% сотрудников узнают самостоятельно или из приказов и распоряжений руководства.

На вопрос о том, на каком уровне находится коммуникационный процесс в ресторане, большинство сотрудников отметило, что он находится ниже среднего (75%). Скорее всего, из-за этого большинством сотрудников нарушаются приказы, правила и нормы компании (55%), остальные же – иногда нарушают, иногда нет.

После анализа оценки степени удовлетворенности различными условиями работы были получены следующие данные. Размером заработной платы удовлетворены 16 человек, неудовлетворен 1 человек; санитарно-гигиеническими условиями труда удовлетворены все (20 человек); отношениями с руководством удовлетворены 19 человек, нейтрален 1 человек; возможностью повышения квалификации удовлетворены 16 человек, остальные данным фактором не удовлетворены; разнообразием работы удовлетворены 11 человек, а 9 человек данным фактором не удовлетворены; отношениями с коллегами удовлетворены все сотрудники. Возможностью самовыражаться частично удовлетворены 3 человека, нейтральны – 6 человек, а не удовлетворены 11 человек; налаженным коммуникационный процессом внутри компании удовлетворены 5 человек, остальные – в той или иной степени не удовлетворены; налаженным коммуникационный процессом с внешним окружением удовлетворены 7 человек, остальные – в той или иной степени не удовлетворены. Таким фактором, как возможность непосредственного участия в руководстве компанией, удовлетворены 6 человек, а не удовлетворены 14 человек. Таким образом, большинство сотрудников удовлетворены размером заработной платы, санитарно-гигиеническими условиями, отношения с коллегами и руководством, возможностью повышения квалификации. Не удовлетворены сотрудники возможностью непосредственного участия в работе компании, отсутствием возможности для самовыражения, коммуникационными процессами внутри организации и с внешним окружением.

По поводу вопроса о том, что бы сотрудники хотели изменить в ресторане японской кухни «Васабико», получены следующие ответы:

- «хотелось бы принимать более непосредственное участие в принятии решений в работе ресторана»;

- «наладить систему коммуникаций в работе между отделами»;

- «сделать более быстрым выполнение сотрудниками решений руководства»;

- «чтобы стиль руководства был более демократичным»;

---

- «более четкого разделения должностных обязанностей»;

- «разработать систему определенных правил поведения в конкретных рабочих ситуациях, то есть, что надо делать, а что – нет»;

- «усовершенствовать коммуникационные потоки с внешним окружением (клиентами, конкурентами, партнерами)».

Выявлено, что в ресторане японской кухни «Васабико» большинство сотрудников – женщины (65%). Средний возраст сотрудников – 33 года, при этом возрастной минимум составляет 20 лет, а возрастной максимум – 56 лет. По такому критерию как стаж работы в ресторане японской кухни «Васабико» получены следующие данные: 10 сотрудников (50%) работают в компании от 1 года до 2 лет, 5 сотрудников (25%) – стаж работы до 1 года, также 5 сотрудников (25%) имеют стаж работы от 2 лет до 4 лет. Таким образом, большинство сотрудников работают в ресторане от 1 года до 2 лет.

Исходя из анализа результатов анкетирования сотрудников ресторана японской кухни «Васабико», можно сделать вывод о том, что групповое взаимодействие и коммуникационный процесс нуждается в улучшении. В ресторане существуют определенные налаженные коммуникационные потоки и связи, но их явно недостаточно для полноценного функционирования компании. Перейдем теперь к разработке мероприятий по улучшению коммуникационного процесса в ресторане японской кухни «Васабико».

Отметим, что в отличие от такого конкурентного оружия, как технологии и величина финансового капитала организации, коммуникационные процессы не столь видимы. Но именно они создают важнейшие условия конкурентного преимущества компании, связывает сотрудников в один коллектив, улучшают взаимосвязи с внешней средой.

Для усовершенствования коммуникационного процесса необходимо создание и разработка кодекса поведения в ресторане японской кухни «Васабико», который представляет собой механизм регулирования коммуникационных процессов и поведения сотрудников.

Кодекс поведения – это свод норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками организации. Структура этого документа может быть различной, но его главная цель состоит в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей.

Основными задачами корпоративного кодекса являются:

- повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками организации и представителями внешнего окружения);

---

- усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности компании на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности предприятия);

- повышение репутации компании (регламентирует ценности и правила поведения предприятия в отношении ключевых групп – сотрудников, поставщиков, клиентов).

С помощью кодекса поведения у персонала воспитывается чувство ответственности, происходит формирование ценностных ориентаций и морально-этических норм делового поведения работника ресторана японской кухни «Васабико». Необходимо отметить, что в зарубежных странах имеется много рекомендаций, касающихся коммуникационных процессов и кодексов. При этом менеджеры относятся к ним очень уважительно, неоднократно на практике убеждаясь в эффективности применения кодекса для решения экономических и социальных проблем организации. В западных компаниях правила, прописанные в кодексе, считаются законом, обязательным для выполнения. Причем за их соблюдением следят все: сами сотрудники, линейные и топ-менеджеры. Важную роль здесь играет тот факт, что под воздействием корпоративного кодекса деятельность работников организуется не столько на основе приказов или указаний, сколько за счет внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников. Те компании, которые понимают важность открытости, активной социальной позиции, ответственности перед сотрудниками, клиентами, акционерами и обществом, разрабатывают свой кодекс поведения.

Для разработки проекта кодекса поведения сотрудников ресторана японской кухни «Васабико» предполагается решение следующих задач.

Во-первых, ответственность за создание проекта кодекса поведения возлагается на менеджера по работе с персоналом, а к его созданию привлекаются руководители структур и генеральный директор ресторана. Когда проект кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники, которые в определенный срок могут внести свои предложения. Это позволит сотрудникам воспринимать кодекс как «свой», а не как «навязанный сверху».

Во-вторых, в кодексе поведения необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса, и мнение руководства компании по ключевым вопросам деятельности компании и сотрудников.

В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем – станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников.

---

В-четвертых, кодекс поведения должен активно использоваться на этапе адаптации новых сотрудников.

Кодекс поведения сотрудников ресторана японской кухни «Васабико» может содержать следующие разделы:

1 – Общий обзор компании: миссия, история, специализация, философия, стратегия компании, ценности компании.

2 – Базовые принципы: в области управления компанией, в области отношения с акционерами, в области отношений с клиентами, в области отношений с обществом и государством.

3 – Организационная структура в целом, ключевые подразделения, за какие процессы (функции) отвечают.

4 – Основные принципы работы: график работы, посещаемость, отсутствие на работе или опоздания, перерывы на обед и использование технических перерывов, сверхурочные работы, отпуск, общие собрания и собрания внутри структурного подразделения, использование компьютеров, электронной почты.

5 – Праздничные дни, корпоративные праздники.

6 – Внешний вид и поведение.

7 – Курение и спиртные напитки.

8 – Помещения, правила их использования сотрудниками и посетителями.

9 – Документы, информация и безопасность.

10 – Материальная ответственность работников.

11 – Отбор, найм и порядок приема на работу персонала.

12 – Нематериальные системы стимулирования работы.

13 – Обучение и развитие персонала.

14 – Продвижение по службе.

15 – Увольнение.

16 – Коммуникационный процесс внутри организации.

17 – Коммуникационный процесс с внешней средой.

18 – Ответственность за нарушение правил, установленных данным документом.

Таким образом, можно сделать вывод, что на основе проведенного анализа деятельности ресторана японской кухни «Васабико» и его коммуникационных процессов, самым эффективным мероприятием по улучшению коммуникаций как внутри компании, так и с внешней средой, будет создание кодекса поведения сотрудников компании, в котором подробно и четко будут прописаны все положения по улучшению группового поведения в компании.

Заключение

Таким образом, в заключении можно подвести основные итоги курсовой работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретико-методологические основы группового поведения в организации. Выявлено, что группа – это небольшое количество людей, которое находится в постоянном взаимодействии и осуществляет совместную деятельность в течение долгого времени. При этом взаимодействие внутри группы чаще всего основано на общем интересе или общей цели. Отмечено, что одни исследователи отождествляют понятия «рабочая группа» и «команда», другие находят между ними различия, главное из которых состоит в том, что команды достигают более высоких результатов, приобретая коллективный синергетический эффект. Команда имеет как общие черты с рабочей группой (например, история, нормы, будущее), так и различия, которые выражаются в том, что в команде более постоянный персонал, ее члены воспринимают участие в команде как вознаграждение, действуют одинаково по отношению к окружению, удовлетворяются потребности личности в причастности, уважении, успехе, даже если успех совместный. Определено, что для успешной деятельности команды руководитель организации должен осуществлять постоянное управление, учитывая не только особенности функционирования группы, но и то, что главная ценность компании – это ее сотрудники, которые и образуют команду.

---