Файл: "Диагностика и построение корпоративной культуры".pdf

1.3 Диагностика и построение корпоративной культуры по модели Дениэля Денисона

Дать обоснованную оценку возможности реализации стратегии предприятия и принять взвешенное решение относительно изменения целей и задач, которые ставит перед собой предприятие, либо выстраивать совершенно другую корпоративную культуру, которая будет соответствовать новой выбранной стратегии, возможно при проведении диагностики корпоративной культуры. Для подобного рода инструмента, на сегодняшний день, уделяется огромное значение в профессиональном сообществе специалистов, деятельность которых заключается в управлении персоналом предприятия, поскольку продуктивность его применения подтверждена опытом многих предприятий.

Если в коллективе не складываются отношения между сотрудниками, данный факт отрицательным образом отражается на работоспособности, а, значит и на результатах деятельности предприятия. Вместе с тем, лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между руководителями и подчиненными) выступают в качестве залога успешного достижения целей стратегического характера [8, с.90].

Для максимально эффективного управления предприятием, необходимо владеть знаниями корпоративной культуры и навыками влияния на нее. Иными словами, важно осознавать то, каким элементам культуры необходимо развитие.

Также немаловажно значение придается комплексной оценке процесса, предусматривающего организацию бизнес-процессов и продуктивности взаимодействия сотрудников. С этой целью, возникает необходимость проведения диагностики корпоративной культуры. При этом, данного рода инструмент можно использовать в ходе решения текущих задач бизнеса (в качестве примера можно привести повышение уровня лояльности персонала) либо стратегических задач (к примеру увеличение доли рынка, рост прибыльности).

Процесс диагностики корпоративной культуры является очень действенным в ходе составления прогноза потенциала предприятия для проведения разных изменений (это могут быть структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников, внедрение новой информационной системы и т.п.).

Несмотря на это, ключевой целью процесса диагностики корпоративной культуры является создание основы, которая необходима для принятия управленческих решений.

Имеет место ряд методов, использующихся для проведения диагностики корпоративной культуры. Большее распространение, по причине своей простоты, получила модель Дениэля Денисона. Возникновение данной модели и анкеты организационной культуры стало результатом 15 лет исследований доктора Дэниэля Дэнисона - профессора организационного развития в IMD, Международном Институте Развития Управления в Лозанне, Швейцария. Его деятельность заключалась в изучении взаимодействия между организационной культурой и организационной эффективностью. Результатом, полученным в ходе проведения диагностических исследований стала модель, которая была названа его именем. В соответствии с моделью Денисона, корпоративная культура характеризуется рядом взаимосвязанных факторов (параметров), такими как: вовлеченность (причастность), согласованность (последовательность), способность к адаптации и миссия предприятия.

К примеру, миссия определяет стратегию, цели и задачи, а также видение предприятия. Посредством согласованности производится определение координации и интеграции, согласия, ключевых ценностей. Вовлеченность предоставляет гарантию обеспечения ориентации на команду, развитие способностей, передачу полномочий. Адаптивность предусматривает создание (изменение), ориентацию на клиента, организационное обучение.

Начинать диагностику корпоративной культуры следует со сбора информации, в которой содержатся сведения касающиеся организации. Для каждого из сотрудников предлагается заполнение анкеты, которая включает в себя четыре группы вопросов (утверждений) по основным факторам. В каждой группе по три подгруппы. Оценка всех утверждений производится по пятибалльной шкале (от 1 до 5 баллов).

После заполнения анкет, по каждой подгруппе, производится расчет среднего арифметического значения - индекса, который возможно представить в процентах (максимальное значение индекса 5 баллов, или 100%).

Обработка результатов: согласно модели Денисона корпоративную культуру можно представить в виде круга.

Горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия – внешние [11, с.112].

Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией (левая половина рисунка) и стабильной (правая половина рисунка). Вовлеченность и адаптивность определяют организационную гибкость и склонность к изменениям. А согласованность (последовательность) и миссия определяют способность организации к стабильности и управляемости.

Миссия и согласованность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций) и ROS (отдача от продаж). Значение индекса миссии и согласованности от 3 до 4 обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации.

Согласованность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Аналогично значение индексов данных параметров от 3 до 4 свидетельствует о высоком уровне качества продукта, меньшем проценте брака и переделывания, правильном распределении ресурсов и более высоком уровне удовлетворенности работников.

Вовлеченность и адаптивность оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индекс этих параметров в интервале от 3 до 4 баллов означает высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих.

Адаптивность и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров от 3 до 4 баллов, в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и увеличение доли рынка [11, с.115].

Исходя из этого, можно говорить о том, что модель Денисона, которая используется для проведения диагностики корпоративной культуры предприятия, а также для обработки результатов, полученных в ходе опроса, оказывает определенного рода содействие руководству предприятия в поиске ответа на следующие вопросы:

- знаем ли мы, что делаем;

- насколько согласованными являются наши действия;

- обладаем ли мы организационной гибкостью;

- насколько сотрудники вовлечены в развитие предприятия?

Помимо этого, результаты, полученные в ходе проведения анкетирования предоставляют возможность для построения той корпоративной культуры, которая будет в полной мере соответствовать стратегическим целям и являться необходимй для предприятия в их достижении (приложение 1) [12, с.63].

2 По модели Курта Левина

Среди множества процессов, самым практичным рассматривается процесс, предусматривающий реализацию изменений стратегического характера, который, по Курту Левину, включает в себя три этапа, а именно: размораживание, движение, замораживание.

Цель данного этапа заключается в выявлении повседневной практики организации, идентификации действительных норм представлений, убеждений, определении ежедневной работы, образа действия, способов, использующихся для принятия обоснованных решений в управленческой команде. Данный этап предусматривает необходимость постановки и принятие решений относительно поставленных вопросов. На этом этапе возможно возникновение трудностей, которые заключаются в том, чтобы заставить людей, признать необходимость изменений.

Движение представляет собой практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры посредством изменения образа действия и поведения,

Этап замораживания рассматривается в качестве оценки и определенного рода защиты изменений. Для достижений этой цели, возникает необходимость в фиксации принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) были выделены четыре общих ключевых причины, благодаря которым, у людей появляется возможность для сопротивления данного рода изменениям:

- узкособственнический интерес;

- непонимание и недостаток доверия;

- различия в оценке ситуации;

- низкий уровень готовности к изменениям,

Вместе с тем:

- влияние коллег;

- усталость от изменений;

- предыдущий неудачный опыт изменений.

Этими же авторами были описаны методы, используемые для преодоления сопротивления изменениям:

- разъяснение и общение;

- привлечение к участию;

- помощь и поддержка;

- манипулирование и кооптация;

- явное или неявное принуждение [14, с.87].

Следовательно, модель Курта Левина представляет собой один из способов диагностики и построения корпоративной культуры.

2. Диагностика и построение корпоративной культуры на примере компании АО «Арзан-Усть-Каменогорск»

2.1 Характеристика компании и ее корпоративной культуры

Миссия организации:

максимальное удовлетворение клиентов, учет человеческого фактора и постоянное развитие. Продажа товара по низким ценам, все большее количество товаров большему числу покупателей предлагая им все более широкий выбор изделий, действительно пользующейся спросом, утверждая уникальную политику.

Ценности:

Партнерство, доверие, развитие. Однако, в большинстве своих партнерских отношений «Арзан-Усть-Каменогорск» выступает в качестве «большого брата», диктуя свои условия. Доверие в «Арзан-Усть-Каменогорск» соседствует с контрольной функцией, зачастую преобладая над основной функцией. На текущий момент развитие заключается в добавлении дополнительных функции и обязанностей уже существующему персоналу.

Цели организации:

в производственной деятельности - наличие 50000 уважаемых сотрудников-акционеров в 2015 году плюс 150 магазинов; в финансовой деятельности - торговый оборот с НДС в 2015 году - 500 млн. тенге; маркетинговая деятельность - активно присутствовать в городах с населением более 250000 жителей.

Персонал:

средний статистический сотрудник - это девушка 30-35 лет, со средним стажем работы 2-3 года, со средним специальным образованием. Штат сотрудников в Арзан-Усть-Каменогорск - 850 человек.

Организационно-правовая форма компании АО «Арзан-Усть-Каменогорск» - акционерное общество.

В перечень реализуемой Обществом продукции входит: винно-водочная продукция, продовольственные и непродовольственные товары.

АО «Арзан-Усть-Каменогорск» имеет лицензию на розничную торговлю алкогольной продукции.

Тип розничного торгового предприятия АО «Арзан-Усть-Каменогорск» - гипермаркет. Форма обслуживания - самообслуживание. Торговая площадь гипермаркета - 13000 кв.м.

Построение корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций, что и сделала компания «Арзан-Усть-Каменогорск».

Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

Факторы, способствующие, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:

- позитивное отношение администрации к работникам;

- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

- объективная оценка достижений работника;

- возможность профессионального и карьерного роста;

- хороший психологический климат в коллективе;

- ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Из-за высокой текучести кадров компания не успевает применять эти факторы и навязывать нормы корпоративной культуры сотрудникам.

Корпоративная культура компании предусматривает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность. Но по самым важным вопросам существует дисциплинарный контроль.

Работая с корпоративной культурой руководители, смотрят на зарубежный опыт, забывая переносить этот опыт на российскую почву: пытаются приобщить к корпоративной культуре низшее звено, не удовлетворив сначала их физиологические потребности, социальные и потребности безопасности (теория иерархии потребностей Маслоу). [6, с.34]

2.2 Диагностика корпоративной культуры компании АО «Арзан-Усть-Каменогорск»

В данной части работы проведем диагностику корпоративной культуры компании «Арзан-Усть-Каменогорск» с помощью:

- экспресс - диагностики,