Файл: "Диагностика и построение корпоративной культуры".pdf

- диагностики по модели Денисона.

Экспресс - диагностика корпоративной культуры:

Данная анкета экспресс-диагностики корпоративной культуры дает всестороннюю картину сложившейся в компании культуры. Удобно использовать эту анкету для пилотных исследований, когда нужно быстро получить результат. Предлагаемые ниже 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы (табл. 2, приложение 2). [10, с.64]

Таблица 2

Результаты экспресс-диагностики компании «Арзан-Усть-Каменогорск»

№ вопроса и ответ на него
№1-7 баллов	№2- 10 балла	№3-8 баллов	№4- 9 баллов	№5- 3 балла	№6- 5 баллов
№7- 5 баллов	№8-7 баллов	№9-9 баллов	№10-6баллов	№11-3 балл.	№12-7 балл.
№13-5 балл.	№14-3 балл.	№15-4 балл.	№16-8 балл.	№17-7 балл.	№18-7 балл.
№19-0 балл.	№20-6 балл.	№21-7 балл.	№22-6 балл.	№23-5 балл.	№24-7 балла
№25-3 балла	№26-8 балл.	№27-9 балл.	№28-7 балл.	№29-5 балл.	Общий балл-176 бал

корпоративный культура ответственность работник

Результаты экспресс-диагностики:

Был подсчитан средний балл по секциям:

Работа - № вопроса: 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25 (наш результат - 41 баллов).

Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22 (наш результат - 37 балл).

Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28 (40 баллов).

Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29 (58 балла).

Интерпретация:

Индекс «ОК» (корпоративная культура) определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0.

Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК»:

261 - 290 - очень высокий;

175 - 260 - высокий;

115 - 174 - средний;

Ниже 115 - имеющий тенденции к деградации.

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели баллов по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

9 - 10 - великолепное;

6 - 8 - мажорное;

4 - 5 - заметное уныние;

1 - 3 - упадочное. (9)

Выводы

Общий балл 176 свидетельствует о высоком уровне организационной культуры, особенно это проявляется:

- в четком использовании инструкций, правил поведения работников;

- в обдуманной системе оплаты труда и ее работы без сбоев;

- в постоянном появлении свободных должностей;

---

- в еженедельном участии в собраниях для всех работников и в ежедневном - для работников каждого отдела с их непосредственным начальником;

- в поощрении взаимоуважения между сотрудниками.

Но, несмотря на это корпоративная культура ближе к среднему уровню, т.к. по четырем вопросам ответ свидетельствует об упадочном состоянии корпоративной культуры, сюда входит:

- новую специальность приобрести трудно, т.к. нужно ждать некоторое время, когда соберут несколько работников на обучение определенной специальности (от шести месяцев до полутора лет);

- каналы связи работают плохо: внутрифирменная информация либо не доходит до низшего звена, либо доходит в виде слухов, сплетен и может быть вообще неправдой;

- в нашей компании существуют следующие дисциплинарные меры:

- депремирование - лишение части премии за невыполнение конкретных элементов, зачастую необъективно составленного плана;

- за некоторые проступки в дальнейшем негласно перекрывают доступ к выше стоящим должностям;

- трудовая нагрузка у нас существует и она очень большая:

- у менеджеров вообще нет как такового времени окончания работы, поэтому если работы много, то они остаются до ночи, причем частенько работают не руками, а ртом, т.е. раздают приказы и следят за их выполнением;

- соответственно обычные работники уйти в положенное время не могут, т.к. начальство еще не ушло или попросило их остаться. Такие дни составляют большую часть работы сотрудников.

А по пяти - о заметном унынии:

- в нашей фирме своевременные эффективные решения не принимаются, так как проходят долгий путь согласований;

- рабочие места не обустроены: во-первых, зачастую оборудование находится в ненадлежащем состоянии; во-вторых система техподдержки работает с запозданием; высокоточное оборудование на одну эпоху не дотягивает до необходимого;

- имеется несколько уровней руководства, несущих контрольную функцию и действующих несогласованно в оценке деятельности работников;

- при разрешении конфликта в первую очередь учитывается аспекты, указанные участником конфликта с более высоким положением.

Также из результатов экспресс-диагностики мы делаем вывод о недостаточности широты охвата корпоративной культуры. А именно, вышестоящее звено более приобщено к ценностям корпоративной культуры. В то же время вместе со снижением по иерархической лестнице у сотрудников тает ощущение причастности к ней.

Сила влияния на персонал со временем уменьшается, с постепенным уходом изначальных руководителей со своих постов и заменяется бюрократическими нововведениями вновь приходящего руководства.

---

Диагностика по модели Денисона. Еще один способ диагностики корпоративной культуры, который используется более чем в 1200 организациях во всем мире, в том числе и в России. Ниже приведена таблица ответов на вопросы по корпоративной культуре, далее было подсчитано среднее арифметическое значение - индекс, который представлен в баллах.

Таблица 3

Результаты диагностики компании «Арзан-Усть-Каменогорск» по модели Денисона

№ вопроса и ответ на него
адаптивность			миссия			согласованность			адаптивность
1.-3бал.	6.-5бал.	11.-3бал.	16.-5бал.	21.-3бал.	26.-4бал.	31.-5бал.	36.-3бал.	41.-5бал.	46.-5бал.	51.-5бал.	56.-4бал.
2.-5бал.	7.-5бал.	12.-5бал.	17.-5бал.	22.-5бал.	27.-5бал.	32.-4бал.	37.-5бал.	42.-3бал.	47.-5бал.	52.-4бал.	57.-5бал.
3.-3бал.	8.-4бал.	13.-5бал.	18.-5бал.	23.-5бал.	28.-5бал.	33.-4бал.	38.-5бал.	43.-5бал.	48.-5бал.	53.-5бал.	58.-5бал.
4.-3бал.	9.-5бал.	14.-4бал.	19.-5бал.	24.-5бал.	29.-4бал.	34.-4бал.	39.-4бал.	44.-5бал.	49.-3бал.	54.-4бал.	59.-5бал.
5.-4бал.	10.-5бал.	15.-4бал.	20.-4бал.	25.-4бал.	30.-5бал.	35.-5бал.	40.-4бал.	45.-4бал.	50.-4бал.	55.-4бал.	60.-3бал.
Среднее арифметическое значение
4,2б	4,8	4,2	4,8б	4,4б	4,6б	4,4б	4,2б	4,4б	4,4б	4,4б	4,4б

Среднее значение каждого индекса:

адаптивность - 4,4 балла;

миссия - 4,6 балла;

согласованность - 4,3 балла;

адаптивность - 4,4 балла.

Выводы диагностики:

Показатель корпоративной культуры компании «Арзан-Усть-Каменогорск» претендует на европейский уровень, принесенный компанией извне 10 лет назад. Однако ряд факторов указывает на негармоничное ее строение:

- организация довольно громоздкая, поэтому изменяться под воздействием внешних факторов ей сложно;

- компания «Арзан-Усть-Каменогорск» не пользуется новыми, улучшенными способами выполнения работы, потому как существуют зарекомендовавшие себя способы, зачастую с пятидесятилетней историей, потому они с большим трудом переключаются на новое;

---

- попытки перемен в первую очередь встречают сопротивление рядового состава - это особенность российского менталитета;

- эта организация остерегается инноваций. Любой принцип работы проходит согласование наверху, уровень допустимого риска очень четко регламентирован;

- простые работники не всегда признают связь между концепцией и своим ежедневным трудом (мнений по поводу целей организации у них нет);

- конфликты решаются не в пользу низшего звена по двум причинам: у сотрудника более высокого звена условный авторитет выше, потому он может оказать давление и уровень ответственности выше, потому проще переложить вину на рядового сотрудника;

- характерного стиля управления, четкого набора методов управления сотрудниками нет, так как способы воздействия сильно разняться, в зависимости от личности руководителя;

- принципы премирования коллективные, поэтому работник не проявляет старание на фоне более низких результатов всей команды, его результат не будет иметь значение;

- самоконтроля внутри группы не существует, вся оценка работы происходит сверху.

По результатам опроса мы получаем ответ на следующие вопросы:

- знаем ли мы, что делаем - значительная часть персонала компании имеет представление о целях компании и способах достижения этой цели;

- насколько согласованны между собой наши действия - действия команды в целом не противоречат друг другу;

- обладаем ли мы организационной гибкостью - компания способна меняться под воздействием внешней среды, хоть и медленно;

- насколько сотрудники вовлечены в развитие компании - управляющая составляющая персонала целиком вовлечена в развитие компании.

Для увеличения объективности исследования необходимо применять разные методы диагностики. В нашем случае они дали приблизительно одинаковый результат, что позволяет говорить об объективности проводимого исследования.

2.3 Рекомендации по построению и улучшению корпоративной культуры компании АО «Арзан-Усть-Каменогорск»

Меньше всего концептуального взгляда на свою работу у сотрудников, находящихся в самом низу иерархической лестницы. Это связано в первую очередь с тем, что руководство не умеет правильно доносить концепцию до подчиненных и руководить так, чтобы подчиненные получали удовлетворение от выполняемой работы. Потому существует необходимость в замене или тщательной переквалификации высшего руководящего состава. Прежде чем приобщать сотрудников к корпоративной культуре, необходимо удовлетворить их физиологические потребности, социальные и потребности безопасности путем увеличения заработной платы. Также, по моему мнению, необходимо выдавать премию за результаты работы не всей группы, а каждого сотрудника по отдельности. И чтобы эти сотрудники ее получали, каждый из них должен иметь возможность регулярно проходить следующие тренинги:

---

- стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые компанией);

- стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);

- решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);

- этикета (цель: формирование представлений об этикете в соответствии со стандартами обслуживания).

Такого рода тренинги могут быть рассчитаны на пять часов - это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Помимо тренингов важным элементом обучения работников может стать ротация кадров. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и узнать расположение гипермаркета и ассортимента в целом, работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.

Удержать перспективного сотрудника в компании возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, возможно введение разрядности сотрудников: продавец первой категории и продавец второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.

Процесс текучести кадров в организации можно контролировать, обращая внимание на три фактора:

Отбор - соблюдение строгих правил найма и предъявляемых требований.

Ориентация - каждый отобранный работник должен пройти интенсивный курс внутрифирменного обучения.

Обучение - процесс постоянного обучения и повышения квалификации работников закрепляет и удерживает людей, они становятся частью компании.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Также, по моему мнению, необходимо построить правильное отношение сотрудников с главами отделов и генеральным директором. Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток», где руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору компании «Арзан-Усть-Каменогорск» необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

---