Файл: Психологическая оценка и использование человеческих ресурсов в организации (Использование человеческих ресурсов).pdf
Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 75
Скачиваний: 3
Управление на основе делегирования (Гарцбургская модель): полномочия передаются с более высокого на более низкий уровень. Подразумевается, что в данном случае руководство находится в единстве с сотрудниками, а сотрудники из роли простых исполнителей переходят в роль предпринимателей. Существует несколько принципов этой модели: производственные решения принимаются на тех уровнях, на которых в них возникает необходимость и где они реализуются, производственные решения принимаются многими сотрудниками, сотрудникам даются не отдельные поручения, а предоставляется общая проблема, которую необходимо решить, ответственность не концентрируется среди высшего руководства, а распределяется между работниками всех уровней, распределение задач идет снизу вверх те задачи, которые невозможно решить на более низком уровне, переходят на более высокий, эти принципы оформлены в специальном документе органи- зации и обязательны для всех.
«Главным достоинством Гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации и ее конкурентные преимущества» [6].
Партисипативное управление: модель основывается на методологии участия сотрудника в делах фирмы.
Методология основывается на сочетании информации, знания, вознаграждения и власти, каждый элемент является стимулом для вовлечения сотрудника в управление и повышения эффективности его труда. Получая удовольствие от участия в управлении, сотрудник работает с большей отдачей.
В данной модели работники являются не объектом, а субъектом управления. «На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции» [6].
Предпринимательское управление: внутри организации развивается предпринимательская активность, каждый ее член должен стать создателем чего-то нового, творцом и новатором. Организацию с предпринимательским типом управления пронизывает дух творчества, здесь постоянно происходит поиск новых возможностей, саморазвитие и коллективное обучение, работники побуждаются к самореализации, новаторству, трудовой ак- тивности, сотрудничеству с другими членами организации. В данном типе управления важна демократичность, а не принуждение. В последних моделях повышается субъектная роль сотрудников, что требует их достаточно высокой квалификации. Это приводит к необходимости сочетать данные модели с дополнительным профессиональным образованием сотрудников, чтобы поддерживать уровень их квалификации на уровне решаемых профессиональных задач.
Рефлексивное управление – современный метод, соответствующий современной парадигме субъект-субъектности в отношениях, основанный на опоре на нематериальный ресурс организации, на индивидуальные осо- бенности ее персонала, в первую очередь руководителей.
Метод рефлексивного управления разработан на стыке наук экономики и психологии. В психологии рефлексия – это «процесс самопознания субъектом внутренних психических актов и состояний».
Рефлексия базируется на способности человека к самоотчету от испытываемых им фактов сознания, самоанализу собственных психических состояний, она включает и самооценку своей деятельности, соотнесение ее с системой личных и социальных ценностей.
Рефлексия – это не просто знание или понимание субъектом самого себя, но и выяснение того, как другие знают и понимают «рефлексирующего», его личностные особенности, эмоциональные реакции и когнитивные (связанные с познанием) представления. Когда содержанием этих представлений выступает предмет совместной деятельности, развивается особая форма рефлексии – предметно-рефлексивные отношения» [9].
Взаимодействие предполагает более сложные процессы рефлексии, связанные с рефлексией себя как субъекта и группы как коллективного субъекта. В этом случае рефлексия предполагает как минимум шесть отображений субъектов: сам субъект, как он есть, субъект, как он видит себя самого, субъект, как он видится другому (партнеру), партнер, как он есть в действительности, партнер, как он видит себя, партнер, каким его видит первый субъект. В рефлексии осуществляются следующие методы: самопознание, анализ и самоанализ, и взаимооценка, самоопределение (сознательный акт выявления и утверждения собственной позиции), осознание субъектом (в том числе коллективным), как он оценивается и воспринимается со стороны.
Имея в виду рефлексию в предметно- рефлексивных отношениях, мы опираемся и на приемы зеркального отражения и социального сравнения. Первое требует умения смотреть на себя глазами других людей.
Второе – оценивать себя, опираясь на оценки других людей и сравнение этих оценок на основе одинаковых показателей. Рефлексия как социально-психологическое понятие характеризуется следующими признаками: осознание человеком (руководителем) оснований, целей, средств, продуктов своей деятельности, системный анализ своей деятельности и взаимодействия, соотнесение достигнутых и ожидаемых результатов деятельности (взаимодействия).
В менеджменте рефлексия – это самоосознание каждым индивидуальным и групповым субъектом организации (прежде всего управляющим субъектом) статуса, состояния, успешности своей организации (с внутренних и внешних позиций), а также опережающая управленческая деятельность относительно деятельности конкурирующих организаций, осуществляемая на основе информации, полученной в процессе рефлексии.
Рефлексия в управлении проявляется в формах: самосознания человеком себя как субъекта управления, самоанализа своей деятельности в управлении, анализа деятельности партнеров, принятия мнения о себе партнерами по управлению, самооценки и взаимооценки в процессе управления, управленческого взаимодействия.
Традиционно адекватной ситуацией использования рефлексивного метода является конфликт. При этом задачей рефлексивного управления является необходимость, с одной стороны, адекватно оценить ситуацию и противника, а с другой – создать у противника ложные представления о себе.
Однако перспективным представляется и понимание рефлексивного управления как управления на основе рефлексии. В этом случае рефлексия составляет основу для саморегуляции и самосовершенствования.
В таком смысле это – метод исследования, который, так же как и метод экспертизы, основывается на индивидуальных позициях и мнениях отдельного субъекта управления, на его управленческом опыте и способности к самоанализу.
Методолог рефлексивного управления А.В. Авилов выделяет следующие его ключевые признаки: единство понятий «субъект» и «объект» в управлении, отсутствие единой целевой ориентации, ориентирование деятельности руководителя на его индивидуальные ценности в управлении, смещение акцентов с подчиненных на себя (совершенствование своей деятельности), тождественность деятельности предприятия и деятельности руководителя, сочетание формализуемого и неформализуемого в управлении, делегирование компетенций (деятельностей), целостность деятельности руководителя, страти- фицированность деятельности, сближение характера деятельности руководителя и специалиста [1].
Для реализации идеи сочетания современных методов управления развитием человеческого ресурса с педагогическими методами дополнительного профессионального образования было изучено состояние управления человеческим ресурсом в одной из крупных российских фирм, название которой не приводится по этическим соображениям. Есть основания предполагать, что выявленное состояние в практике функционирования этой организации типично для многих российский коммерческих организаций. Нами исследовалась система управления человеческим ресурсом в коммерческой организации, занимающейся продажей одежды. Фирма работает по договору о франчайзинге с крупными мировыми брендами, стремится к лидирующей позиции на российском рынке модной одежды. Общий штат сотрудников компании превышает 1000 человек. Однако после проведения исследования, которое включало такие методы, как беседа с неуправляющим персоналом, изучение анонимных отзывов работников об организации, наблюдение за работой управляющего и неуправляющего персонала, в системе управления человеческими ресурсами фирмы были обнаружены некоторые противоречия, такие как:
• имеет место несоответствие между требованиями к работе персонала в магазине такого типа и внутрифирменной системой его обучения, руководство недостаточно четко ставит перед персоналом задачи, плохо организована работа, в то же время требования к результатам работы персонала высокие;
• суть корпоративной культуры заключается в объединении всего персонала, формировании общего трудового духа, атмосферы комфорта на работе, а в рассматриваемой нами организации на деле происходит иначе: мероприятия, предназначенные для объединения персонала, вызывают недовольство и раздражение у сотрудников, они неохотно посещают эти мероприятия;
• руководство фирмы хочет видеть улыбчивый, приветливый и жизнерадостный персонал, однако ничего не делает для этого, а скорее, наоборот, создает атмосферу давления;
• отсутствует либо присутствует минимально рефлексивная оценка своих действий руководством, однако существует множество требований к рядовому персоналу;
• система стимулирования не продумана, не основывается на современных теориях стимулирования персонала и недостаточно действенна.
После рассмотрения противоречий были выявлены следующие проблемы: необходимы усовершенствование системы дополнительного профессионального образования персонала, проведение новых тренингов, предоставление персоналу учебных пособий, работа над корпоративной культурой, в том числе над формированием благоприятного психологического климата, при этом нужно смешение стилей управления человеческим ресурсом: частичное внедрение рефлексивного управления, управления посредством мотивации, управления по результатам.
Разработана целевая программа управления человеческим ресурсом, предполагающая усовершенствование существующей системы управления с использованием современных форм дополнительного профессионального образования персонала (см. Приложение А).
Паспорт программы:
1. Наименование и сфера действия программы.
Целевая программа «Управление человеческим ресурсом в компании» (далее – программа) распространяется на подразделения аппарата управления компании, ее филиалы, другие структурные подразделения.
2. Цели программы: усовершенствование системы управления человеческим ресурсом в компании, повышение имиджа компании как среди существующих и потенциальных сотрудников, так и среди ее клиентов и партнеров, а также повышение экономической эффективности ее деятельности.
3. Сроки реализации: 2014–2017гг.
4. Целевая аудитория программы: продавцы-консультанты, кассиры, администраторы магазинов компании, потенциальные работники на эти должности (молодежь).
Основные проблемы, решаемые программой:
• улучшение психологического климата среди работников;
• усовершенствование системы стимулирования;
• усовершенствование системы обучения персонала;
• развитие рефлексивного управления среди руководителей низшего звена;
• снижение текучести кадров;
• усовершенствование организации трудового процесса;
• развитие корпоративной этики и корпоративной культуры.
Изменения, которые предусматривает программа, должны благотворно повлиять на имидж организации как среди покупателей, так и на рынке труда, поскольку качество сервиса во многом зависит от компетентности персонала, психологического климата, организации трудового процесса, системы стимулирования, корпоративной этики, корпоративной культуры. Очевидно, что привлекательность работы в той или иной организации определяется всеми вышеперечисленными факторами. В этой системе неотъемлемым признаком является подсистема непрерывного дополнительного образования персонала [5, 8]. Компетентный, хорошо обученный продавец сможет продать большее количество товара и оставить лучшее впечатление о себе и магазине у покупателя, чем некомпетентный. В то же время человеку проще выполнять свою работу, если он хорошо знаком с ее принципами. Также он будет испытывать большее желание работать в том случае, если его привлечь интересным образованием.
Таким образом, большее количеств потенциальных и существующих сотрудников захотят работать в данной организации. Подобные связи можно выстроить, рассмотрев каждый из разделов программы. А поскольку все они положительно влияют на качество сервиса, значит, за счет них повышается и экономическая эффективность. Образование же менеджеров всех уровней направлено на овладение ими современными и эффективными моделями управления, на повышение его качества в организации, вследствие чего повышается эффективность работы организации в целом.
Как можно заметить, программа предусматривает большое количество мер образования персонала (курсы, мастер-классы, различные тренинги, обучение на рабочем месте (наставничество), учебные пособия, другие обучающие материалы), выходящее за пределы раздела «усовершенствование системы обучения персонала».
Таким образом, непрерывное образование пронизывает практически все разделы, совершенствование каждого из них требует того, чтобы чему-то научить сотрудника, развить его личные ресурсы средствами образования. Отсюда можно сделать вывод, что дополнительное профессиональное образование персонала является в некотором роде движущей силой развития человеческого ресурса организации, а значит, и самой организации в целом.