Файл: Психологическая оценка и использование человеческих ресурсов в организации (Использование человеческих ресурсов).pdf
Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 65
Скачиваний: 3
Следующий, второй этап — исследовательский, в ходе его проводят диагностические мероприятия и процедуры по ряду направлений:
1. Изучение представлений сотрудников о положении дел в организации.
Результатом является характеристика социальных представлений сотрудников о различных аспектах жизнедеятельности организации; определение степени осведомленности сотрудников о положении дел в организации и выявление общей установки (позитивной или негативной) по отношению к происходящему; сравнительный анализ представлений сотрудников и представлений руководителей о положении дел в организации; описание имеющихся социально — психологических ресурсов и потенциальных угроз для эффективной деятельности сотрудников.
2. Изучение социально — психологического климата в коллективе.
Результатом является определение степени благоприятности психологической атмосферы в коллективе; выявление зон психологической напряженности в коллективе; определение сплоченности коллектива на ценностном уровне; выявление представлений сотрудников о целях организации и своего подразделения; выявление личных целей сотрудников и согласованности их с целями организации (подразделения).
3. Исследование уровня удовлетворенности условиями деятельности. Исследование мотивации сотрудников к деятельности.
Результатом является изучение степени удовлетворенности условиями труда; изучение представлений сотрудников о мотивирующих факторах, присутствующих в организации; изучение системы мотиваторов с точки зрения их значимости для эффективной деятельности; изучение направленности групповой мотивации.
4. Изучение ролевой структуры коллектива.
Результатом является: оценка каждого работника, получение концентрированного и статистически значимого мнения коллектива о конкретной личности; оценка группы сотрудников в целом и выявление лидеров по различным аспектам, авторитетных членов группы, признанных, принятых, отрицательно-средних членов группы, неавторитетных и аутсайдеров; определение группы качеств, характеризующих данный коллектив и ранжирование их по степени их выраженности; формирование рекомендаций по дальнейшей работе с данным коллективом.
Один из важных этапов исследования это аналитический этап. В его ходе происходит обобщение и анализ итоговых результатов.
Формирование выводов и рекомендаций происходит по следующим направлениям:
1. Обладает ли организация (подразделение) достаточным социально-психологическим ресурсом для изменений и достижения поставленных целей?
2. Какими ограничениями и потенциалом для эффективной индивидуальной и групповой деятельности обладает коллектив в целом?
3. Какие социально — психологические факторы влияют на повышение (понижение) эффективности деятельности персонала?
4. При каких условиях потенциал коллектива будет реализовываться в максимальной степени?
5. Как и в каких направлениях необходимо разрабатывать систему управленческих воздействий для оптимизации деятельности предприятия (подразделения)?
На заключительном этапе – итоговом- проводят подведение итогов диагностики и исследования.
Теоретические исследования феномена «Социально психологический климат коллектива» сопряжены с определенными трудностями — необходимостью учета двух наук социологии и психологии; с другой стороны именно социологический подход позволяет психологии апеллировать к социологии, исходя из понимания, что человек есть результат социальных отношений.
Практические исследования и разработки в части совершенствования социально – психологических взаимоотношений в коллективе также требуют углубленного изучения психологии как науки, отдельных ее разделов: психологии личности, психологии группы, психологии управления.
Таким образом, изучение социально- психологического климата коллектива сопряжено с необходимостью совершенствования, повышения эффективности организаций, и при этом требует систематического изучения науки психологии, и социально – психологических взаимоотношений на практике, с целью наиболее эффективного использования рабочей силы.
Изучение социально – психологических методов исследования на предприятии имеет важное практическое значение. В частности, целесообразно исследовать влияние всей совокупности факторов жизнедеятельности коллектива с целью выявления степени их влияния на социально – психологическую обстановку в организации. Представляет практический интерес изучение социально – демографической структуры коллектива в конкретной организации; анализ методов управления персоналом, в том числе и социально – психологических; анализ показателей их эффективности (показателей сплоченности членов коллектива) и их влияние на экономические показатели деятельности предприятия.
С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический климат на предприятии во многом определяет производственные успехи организации и ее положение на рынке. Поэтому диагностика и формирование позитивного социально-психологического климата во всех подразделениях организации — насущная задача каждого кадровика.
Еще многие руководители в наше время не осознали всю важность состояния социально-психологического климата в коллективе. Но все чаще во главе компании и организации появляются руководители нового типа, которые не экономят средства на воспитание полноценных исполнителей и творческих работников. Такая компания отличается слаженностью работы, единством внутри коллектива, поражающими результатами своей работы.
Благоприятный социально-психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников, трудом и коллективом. Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий отдельных руководителей. Он является итогом систематической воспитательной работы с членами коллектива, осуществления специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями и подчиненными.
2 Использования человеческих ресурсов
Человеческий ресурс является одним из важнейших ресурсов практически любой организации, поскольку, так или иначе, огромную часть работы выполняют именно люди. Они могут заниматься организационной деятельностью, осуществлять работу с клиентами, вносить инновации в работу фирмы, управлять оборудованием и пр. Помимо всего этого они должны успешно взаимодействовать и друг с другом.
Второй причиной, обусловливающей актуальность темы, является тот факт, что в Советском Союзе человеческому ресурсу уделялось очень мало внимания, существовали границы самореализации людей, соответственно, услуги населению предоставлялись на том уровне, на каком работник имел способность их предоставить. Поскольку конкуренция отсутствовала, повышать качество сервиса не имело смысла.
В современном же мире при высоком уровне конкуренции организации, чтобы привлечь внимание потребителей, вынуждены повышать не только качество сервиса, но и постоянно находиться в поиске креативных решений, инноваций, которые являются продуктом деятельности людей. Но и в настоящее время в России далеко не все руководители осознали важность развития человеческого ресурса, и эта тема в нашей стране не развита должным образом как в теории (менеджмента и педагогики), так и в практике управления и дополнительного профессионального образования.
Интерпретаций человеческого ресурса существует множество.
Рассмотрим человеческий ресурс существующих и потенциальных работников организации, имеющих определенные знания, умения, привычки и навыки, компетенции, а также личностные характеристики, которые в той или иной степени находят свое отражение в трудовой деятельности.
Анализ научных источников по проблеме развития человеческих ресурсов [3, 4, 10, 15] показал, что человеческий ресурс играет свою определенную роль в организации и ему присущи отличительные признаки. Среди других ресурсов организации человеческий ресурс характеризуется следующими особенностями:
• люди как создают, так и потребляют морально-духовные и материальные ценности;
• человеческая деятельность многогранна, она не ограничена одной работой, человеческий ресурс развивается и расходуется не только в профессиональной деятельности;
• человеческие способности во многих случаях раскрываются при благоприятных условиях, накопленные знания, умения и навыки, компетенции могут и не проявить себя в отсутствии благоприятных условий.
Управление человеческим ресурсом представляет собой целенаправленное организованное воздействие на сотрудников компании, целью которого является обеспечение наиболее эффективного функционирования организации, а также удовлетворение интересов рабочего коллектива и потребностей отдельно взятого сотрудника. Обычно управление человеческим ресурсом включает в себя такие процессы, как:
• организационное планирование – включает распределение ответственности и ролей, документирование, определение отношений подчинения, идентификацию;
• набор персонала – отбор человеческих ресурсов, требуемых для выполнения определенных работ, как извне, так и изнутри компании (для работы над отдельным проектом), обеспечение организации заинтересованными и перспективными кадрами;
• обучение персонала – развитие методами дополнительного образования индивидуальных и групповых компетенций, необходимых для повышения качества работы, эффективности ее выполнения;
• организация приемлемых условий труда;
• развитие корпоративной этики и корпоративной культуры в целом [3, 5–7, 12].
Управление человеческим ресурсом может осуществляться в различных формах, различными способами (методами) [1–3, 11, 13, 14]. В современном мире существует несколько наиболее популярных типов управления человеческим ресурсом, используемых в развитых странах. Выбор одного типа или смешение типов управления во многом зависит от специфики деятельности организации. Руководителю необходимо знать суть каждого из этих типов, чтобы подобрать наиболее оптимальный способ управления в своей организации. Рассмотрим эти типы управления.
Управление по результатам – это система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяют достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов [14]. Задачи сравниваются с результатами. В данном типе управления успех корпоративных стратегий предопределяется желанием работников достигнуть определенных результатов. В связи с этим в целевом управлении делается упор на стимулирование человеческих ресурсов, раз- витие работников, обеспечение сотрудничества в коллективе, постоянное обогащение труда. Авторы данной концепции – Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен. По результатам можно оценить уровень квалификации сотрудников и принять решение о содержании, формах и методах их дополнительного профессионального образования.
Управление посредством мотивации: модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия.
Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально- психологического климата, на реализацию социальных программ [6, 8, 12]. Существует несколько наиболее распространенных мотивационных моделей: рациональная мотивационная модель (материальное стимулирование, то есть материальные вознаграждения или взыскания), мотивационная модель самореализации (предоставляет работнику возможность самореализации, проявлений творчества в трудовой деятельности, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьерного роста), мотивационная модель сопричастности (соучастия) (развитие сотрудничества, партнерства, делегирование полномочий, участие работников в управлении).
Роль образования состоит в этом случае в предоставление сотрудникам возможности выбора программ, тренигов или других форм развития квалификации в соответствии с их личными потребностями и интересами (не противоречащими целям и интересам компании).
Рамочное управление: сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя [6, 7, 10, 12]. Такой тип управления создает условия для повышения уровня инициативности работников, степени их ответственности, повышает уровень организованности, совершенствует коммуникации в организации, в этих условиях растет уровень удовлетворенности трудом, развивается корпоративный стиль руководства. Для этой модели управления характерно повышение квалификации без отрыва от производства, путем вовлечение сотрудников в инновационные виды деятельности.