Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Организационная культура ООО «Саха Табак»).pdf

Мнение о культуре в организации дает созерцание того, как персонал работает на предприятии, в какой форме они обмениваются информацией между собой, какие темы они выбирают в беседах. Также можно улучшить представление о культуре в организации, посредством ознакомления с тем, как выстроен комплекс карьеры в организации и какие виды критерий послужат для улучшения работы персонала. В том случае если на предприятии персонал продвигается очень большими темпами и по итогам персональных достижений, можно допустить, что имеется низкая организационная культура.

Когда продвижение персонала по службе продвигается медленными темпами, и выбор при карьере падает на того кто прекрасно работает в организации и то подобная компания располагает очевидные признаки интенсивной сильной организационной культуры.

Культуры различных стран и организаций во многом различаются. Виды деятельности, восприятия, мышления персонала, не проявляются случайно и устанавливаются совершенным культурным наследием. Когда мы проживаем постоянно на одном и том же месте, мы не вникаем в особенности местной культуры. Иногда мы устанавливаем контакт с культурой других народов, и понимаем уникальность культуры своего народа и обнаруживаем наши отличия. На протяжении большого периода времени люди считали, что жизненный путь организаций не подпадает под влияние культуры. В настоящее время бесспорно становится то, что на всех этапах культура очень полно воздействует на деятельность организации.

Основными причинами проблемы эффективности методов являются следующие факторы:

• высокая доля конкуренции, поглощение одних турфирм другими;
• постоянный поиск инвестиций;
• доступ и выход на новые рынки;
• низкая культура, которая сдерживает приток инвестиций.

Очевидно, что значение организационной культуры для жизни организации. Культура определяет несколько функций, такие как, отношение персонала к начальству, коллегам, к клиентам, к работе. Эти отношения оказывают сильное влияние на эффективную, успешную деятельность компании. Поэтому, конечно естественно то, что руководство организации использует организационную культуру как элемент роста конкурентоспособности организации, так как культура являться мощным инструментом эффективного управления персоналом.

Проблемы повышения эффективности методов управления непрерывно возникают перед руководством многих компаний. Особенно актуальны эти проблемы для российских компаний.

---

Анализ всех элементов развития организационной культуры передает, что она является объектом формирования и модификаций на протяжении жизненного цикла организации.

Целеустремленное создание организационной культуры в организации может позволить:

• результативно применять человеческие ресурсы для осуществления ее стратегии;
• поднять степень управляемости организацией;
• увеличить единство персонала.

Иначе говоря, организационная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда культуру формируют и поддерживают целенаправленно.

2 Организационная культура ООО «Саха Табак»

2.1 Краткая характеристика ООО «Саха Табак»

Основное направление деятельности ООО «Саха-Табак» - это оптовая торговля. ООО «САХА-ТАБАК» работает на продовольственном рынке г. Якутска с января 2006 года. Все это время предприятие развивалось и продолжает развиваться, превращаясь в стабильную и эффективную организацию, способную конкурировать на рынке в области продажи продуктов народного потребления, ориентированную на требования клиентов и высокое качество продукции. За все время работы торговое предприятие зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма.

На исследуемом предприятии применяются следующие методы управления:

1. Организационно-административные, такие как разработка специальных положений о службах, устный инструктаж, приказы, распоряжения, указания, а также взыскания и поощрения.
2. Экономические методы, к которым относятся цена товаров, услуг, работ, прибыль, формы оплаты труда, премии, налоги, всевозможные скидки с цены товаров и многое другое. Особенностью использования экономических методов является обязательное сочетание имущественных стимулов с санкциями за невыполнение договорных обязательств. Это положение одинаково относится как к договорным обязательствам между равноправными хозяйствующими субъектами, так и между предприятием и его персоналом.
3. Социальные методы, такие как помощь в оздоровлении работников, улучшение их жилищных условий и другие, основанные на конкретных потребностях работников в социальных благах.

---

Организационная структура предприятия представлена линейно-функциональной схемой. Диагностика организационной культуры начинается с определения методик. Инструментарий исследования организационной культуры выглядит следующим образом: анкетирование, опрос, наблюдение, интервью, использование различных методик диагностики организационной культуры.

Первый этап. Первой задачей для нас выступил анализ корпоративных документов. Имеющийся в организации Корпоративный кодекс был создан в начале деятельности организации, в последующие годы не был подкорректирован, тем самым полностью не соответствует осуществляемой деятельности ООО «Саха-Табак».

Анализ неофициальных текстов и наблюдение за процессом показали, что главная фирменная стратегия - «Оптом и в розницу по одной цене».

Основными стратегическими задачами ООО «САХА-ТАБАК» являются:

- увеличение объема продаж;

- конкурентоспособность цен;

- увеличение доли рынка;

- увеличение качества и ассортимента продукции.

Основной целью деятельности являются, не считая извлечения прибыли, является удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в товарах народного потребления.

В организации устраивают корпоративные праздники на Новый год, Международный женский день и День защитников Отечества, празднование дней рождения сотрудников не проводится.

Что касается внешнего и внутреннего имиджа компании, то необходимо отметить, что единой формы в организации не имеется, также не имеется строгих требований по внешнему виду персонала. Рассмотри эмблему организации, представленной на рис.3.

Рисунок 3 – Эмблема

Эмблема яркая, использованы практически два цвета, но запоминается. По данной эмблеме можно сразу понять, какими именно видами продукции торгует компания.

Мы проводили индивидуальное неформализованное интервью с руководителем, менеджерами и работниками склада и магазина для более детального знакомства с культурой организации, чтобы узнать ключевые ценности организации, правила и традиции организации. Целью нашего интервью было - определить, насколько работники понимают миссию и ценности организации и насколько ценности работников приближены к ценностям организации.

Руководящее звено полностью понимает миссию и ценности организации, как мы отметили, причиной этому является то, что руководители заинтересованы в увеличении прибыли организации, а для достижения данной цели главной задачей является полностью «понимать свою компанию». Что касается работников склада и магазина, то они не совсем четко понимают ценности организации, для них работа - является только источником дохода. Работники не понимают, что они должны быть частью организации, для них важнее выполнять свои функции.

---

Наблюдение за процессом работы выявило, что работники подразделяются на «касты»: бухгалтерия, юридический отдел; работники магазина; работники склада.

Взаимоотношения руководитель - работник на уровне указания рабочих функций. Результаты наблюдения представим в таблице:

Таблица 1. Результаты наблюдения элементов организационной культуры ООО «Саха-Табак»

Традиции	Корпоративные праздники на Новый год, Международный женский день, День защитников Отечества, Ысыах
Ценности	работники, умеющие продавать любой товар (исходит из того, что покупателями табачных изделий являются не все население)
Стили руководства	Авторитарный. Общение с работниками ведется на функциональном уровне
Символика	неяркая, но запоминающаяся эмблема, раскрывающая вид продукции организации
Деловой этикет	отсутствие четких правил в Корпоративном кодексе, правил поведения и внешнего вида работников

Исходя из данных результатов, мы выдвинули гипотезу о том, что в организации неявно вычерчиваются ценности, тем самым организационная культура требует определения.

2.2 Диагностика организационной культуры

Для диагностики организационной культуры нами была выбрана методика Кима Камерона и Роберта Куинна. Выбор методики обусловлен тем, что инструмент предназначен для оценки эффективности организационной культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.

Описание методики. Методика предназначена для оценки проявления каждого типа культуры в шести ключевых организационных измерениях:

1. Важнейшие характеристики организации
2. Общий стиль лидерства в организации
3. Принципы, на которых строится управление сотрудниками
4. Ценности и идеи объединяющие сотрудников
5. Стратегические цели

Критерии успеха, на которые ориентируется организация. Выделяют три этапа в диагностике организационной культуры при использовании инструмента OCAI[1]:

1. Сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. Расставляются баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа «теперь»), но и для оценки будущего желательного состояния организации (графа «предпочтительно»). После заполнения анкеты баллы всех ответов A в колонке «теперь» суммируются, полученная сумма делится на 6 и получается средняя оценка по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С, D. Таким же образом следует обработать колонку «предпочтительно». На этом работа с анкетами заканчивается.
2. Вычерчивание профиля является вторым этапом в диагностике организационной культуры. 7 диаграмм - «организационных профилей». На них тем же методом наносим оценки из колонки «предпочтительно», только пунктиром (для выявления различий между желаемым и реальным состоянием организации). Интерпретация профилей культуры. Этот этап является третьим и заключительным этапом. Исследование проводилось среди работников ООО «САХА-ТАБАК». Было опрошено 117 человек.

---

Структура респондентов по полу - 41 женщин, 76 мужчин (рис.2):

Рисунок – Структура оппонентов

Как видно из рис.4 большая часть респондентов имеет стаж от 1 до 3 лет включительно и от 3 до 5 лет включительно. Иными словами, работники работают «долго», если принять во внимание, что организация была зарегистрирована в 2007 году.

Рисунок – Возраст оппонентов

Каждому сотруднику было предложено заполнить анкету, состоящую из 6 вопросов. По результатам было построено 7 профилей - общий организационный профиль и 6 по вопросам анкеты (важнейшие установки, общий стиль лидерства, управление наемными работниками, связующая сущность, стратегическая цель и критерии успеха).

Результаты опроса распределены следующим образом (табл.2):

Таблица 2. Результаты опросника Кима Камерона и Роберта Куинна

Тип культуры	Семейная (клановая)		Инновационная (адхократическая)		Результативная (рыночная)		Ролевая (иерархическая)
Параметр	Сущ	Ожид	Сущ	Ожид	Сущ	Ожид	Сущ	Ожид
Важнейшие установки организации	12	25	18	27	17	18	53	30
Стиль лидерства организации	5	21	36	32	21	23	38	24
Управление работниками	22	39	17	23	13	12	48	26
Связующая сущность организации	18	31	0	16	27	28	55	25
Стратегические цели организации	12	26	19	38	46	34	23	2
Критерии успеха	0	12	0	5	38	36	62	47

Организационные профили ООО «Саха-Табак»

На полученных данный мы построили общий организационный профиль ООО

«САХА-ТАБАК» (табл.3):

Таблица 3. Данные общего организационного профиля ООО «САХА-ТАБАК»

Тип культуры	Т	П
Семейная (клановая)	11,5	25,7
Инновационная (адхократическая)	15,0	23,5
Результативная (рыночная)	27,0	25,2
Ролевая (иерархическая)	46,5	25,7

---