Файл: "Проектирование организации".pdf

Организационная структура ООО «ЦЕНТР» характерна высокая концентрация ответственности у генерального директора Общества, руководителей филиалов и департамента управления. Организационная структура адекватно и быстро реагирует на изменение во внешней среде, руководитель организации оперативно принимает решения.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ЦЕНТР»

• 1. Рекомендации, направленные на совершенствование организационной структуры ООО «ЦЕНТР»

При совершенствовании организационной структуры общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» особенно важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей, а также уменьшение дублирований функций.

Для совершенствования действующей организационной структуры управления общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» выберем экспертный метод, который стремится учитывать все те факторы, что наилучшим образом обеспечивают достижение производственных, технических, экономических целей, стоящих перед организацией.

Рассмотрим и внесем коррективу в организационную структуру управления общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» (ПРИЛОЖЕНИЕ 2), а также осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

Генеральный директор совмещает одновременно несколько должностей: генерального директора; директора по продажам автомобилей; финансового директора; директора по логистике. Учитывая, что действующей структурой предусмотрены все перечисленные должности, освободим нашего генерального директора от совмещения этих должностей и оставим функции управления непосредственным руководителям. За счет этого, у Генерального директора общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» появится больше времени для грамотного руководства компанией и принятия важных для организации управленческих решений, а также это позволит сократить дублирований функций управления, что немало важным является для эффективной работы организации.

В действующей организационной структуре управления предусмотрен директор по логистике, которому подчиняется отдел логистики, а он, в свою очередь, подчиняется генеральному директору. Мною предлагается ликвидировать должность директора по логистике, а его отдел передать директору по продажам, который напрямую подчиняется генеральному директору.

Заместитель генерального директора в основном занимается финансами организации и контролирует отдел продаж и отдел логистики. Предлагаю сократить данную должность, так как у организации есть финансовый директор, а отдел продаж и отдел логистики не нуждаются в дополнительном контроле.

Согласно организационной структуре общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР», у главного бухгалтера три заместителя. Предлагаю сократить одну должность, т.к. она дублирующая.

Данная реорганизация позволит нам сократить управленческие расходы. При рассмотрении предложенного подхода выявляются очевидные его преимущества.

Для общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР», функционирующего в разных регионах, соответственно, на разных рынках сбыта, где требуются различные рыночные стратегии, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в менее жестком контроле со стороны генерального директора и в передаче большей части его полномочий заместителям генерального директора по работе с регионом. Любые изменения требует оценки достижения поставленных целей.

Чаще всего реорганизация направлена на повышения эффективности работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях [38]. 

Можно сказать, что скорректированная организационная структура управления позволит повысить гибкость общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР», улучшить его способность быстро реагировать на изменение внутренней и внешней среды.

Предложенная организационная структура управления общества с ограниченной ответственностью «ЦНЕТР»:

1. Оптимальна, т.к. между звеньями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления;

2. Оперативна, потому что время принятия решения минимально;

3. Надежна, т.к. организационная структура управления гарантирует достоверность передачи информации, не допускает искажений управляющих команд и других данных, обеспечивает бесперебойность связи в системе управления;

4. Экономична, т.к. нужный результат от управления достигается при минимальных затратах на аппарат управления;

5. Устойчива, т.к. основные свойства организационной структуры управления общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» при различных внешних воздействиях неизменны;

6. Гибкая, т.к организационная структура способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Определение эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления - важный фактор для выбора наиболее целесообразного из мероприятий и определение очередности их проведения.

Рассчитываем коэффициент эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» (Таблица 19):

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления (20)

КЭ = РП / ЗУ, (20)

где РП – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления (прибыль предприятия);

ЗУ – затраты на управление (фонд заработной платы, текущие расходы на содержание департамента управления, содержание зданий и помещений, подготовка и переподготовка кадров управления, затраты на строительство, на приобретение вычислительной техники и других вычислительных средств).

Норма – 1

2. Коэффициент звенности (21)

КЗВ = ПЗВФ /ПЗВО, (21)

где ПЗВФ – количество звеньев существующей организационной структуры;

ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

Норма – 1

3. Коэффициент занятости персонала в аппарате управления (22)

Кз= АУП / ППП, (22)

где АУП- численность аппарата управления;

ППП – общая численность персонала предприятия.

Норма-0,1<Кз<0,5

Таблица 19.

Расчет коэффициента эффективности предлагаемых мероприятий в ООО «ЦЕНТР»

4. Коэффициент дублирований функций (23)

Кд = Коз / Кн, (23)

где Коз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

Кн – количество работ по утвержденным положениям.

Норма = 1

5. Коэффициент текучести (24)

Кт = (Чусж + Чунд) / Чср, а % текучести*100, (24)

где Чусж - коэффициент уволенных работников по собственному желанию в связи с прекращением трудового договора (включая уволенных по соглашению сторон);

Чср - коэффициент уволенных работников за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

При определении процента текучести необходимо полученный результат умножить на 100.

Проведенный анализ показал, что приемлемой организационной структурой управления для общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» является дивизиональная (филиальная) структура управления с линейно-функциональными связями. О чем свидетельствует рост коэффициента эффективности организационной структуры управления, равный после внедрения предлагаемых мероприятий 1,08, что на 0,35 больше аналогичного показателя до внедрения (при существующей норме 1).

Подведем итоги по 3 главе.

Благодаря предложенным мероприятиям произошло: освобождение руководителя предприятия от принятия типовых оᴨеративных решений, и представилась возможность более качественно заниматься разработкой стратегических решений. Это произошло из-за частичного делеᴦᴎрования полномочий генерального директора своим заместителям в регионах и департаменту управления.

В результате проектирования каждому подразделению определены функции, обязанности, права и ответственность.

Для формирования предложений по изменению организационной структуры управления мы основывались на требованиях, предъявляемых к структурам: оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, устойчивость, гибкость.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполненной работы можно прийти к выводу, что с помощью грамотно спроектированной организационной структуры решаются наиболее значимые задачи предприятия.

При проектировании организационной структуры предприятия надо учитывать личностные качества; опыт руководителя и высшего менеджмента; размер предприятия; стратегию компании; качественную и количественную характеристику персонала; территориальные размеры рынка; характер внешней среды.

Подводя итоги, следует отметить, что каждая организация представляет собой сложную в экономическом и техническом плане структуру, отражающую ее индивидуальность и специфику. Говоря об организационной структуре предприятия и организационных изменениях, можно отметить: организационная структура должна соответствовать целям организации; размеру и характеру деятельности организации; ее географическому размещению; квалификации персонала. Для того, чтобы организационная структура была достаточно эффективной, необходимо постоянно взвешивать ее достоинства и недостатки.

При использовании дивизиональной структуры департамент управления компании осуществляет общую и централизованную координацию деятельности, а руководители филиалов, которые контролируются генеральным директором и департаментом управления, имеют высокий уровень самостоятельности. Общую координацию за деятельностью филиалов, а также управление филиалами выполняют заместители генерального директора по работе с регионом.

Организационная структура общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» обладает:

- управляемостью - в организации управляющие воздействия точно и своевременно формируются, выполняются, анализируются; гибкостью и оперативностью - организация быстро перестраивается и реагирует на изменения во внутренней и внешней среде, соединены интересы организации, работников и клиентов;

- ясностью - каждый сотрудник, в особенности генеральный директор, знает, где он находится, и куда ему обращаться за информацией или решением;

- экономичностью – нужный эффект от управления при минимальных затратах на управленческий аппарат;

- надежностью – департамент управлении достоверно передает информацию, не допускает искажений команд и других передаваемых данных, обеспечивает бесперебойную связь в системе управления.

Дивизиональная структура управления облегчает решение проблем, связанных с особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Руководители филиалов более тесно связаны с местом дислокации, чем при управлении из штаба организации, что позволяет компании уделять потребителю или своему региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая компания, в результате этого можно оперативно реагировать на местные события – запросы региональных потребителей или колебания объема доступных ресурсов, более эффективно отыскивать проблемы, возникающие именно в регионах.

В дипломной работе была проанализирована существующая организационная структура общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» и выявлено: структура является живой и быстро приспосабливается к изменчивым условиям рынка, генеральный директор и департамент управления освобождены от рутинной работы и занимаются стратегией развития, в то же время контролируют работу Общества; при расширении предприятия не требуется глобальной реструктуризации; достаточно квалифицированное руководство организации; в общем, эта модель включает в себя достаточное количество преимуществ организационной структуры.