Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 119
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
Понятие и сущность организации
Классификация и типы организационных структур, их преимущества и недостатки
1.3 Основные методы проектирования организационных структур
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ЦЕНТР»
Организационно-экономическая характеристика общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР»
Анализ действующей структуры управления общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР»
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Цель: используя SWOT-анализа определить перспективные стратегические направления развития предприятия.
Наряду с общими сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами отдельно были выявлены дополнительно сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для автомобильного бизнеса.
Сильные стороны:
- Имеет устойчивое конкурентное преимущество в виде официального дилера, налаженные партнерские отношения с заводами-поставщиками и опыт работы дают возможностью открытия новых салонов в городах России;
2. Автомобили Subaru узнаваемы благодаря новой программе PR;
3. Многообразие акций, кобрендинговая система офиса способствует развитию корпоративного сектора потребления.
Слабые стороны:
1. Узкий ассортимент и недостаточное количества товара, помешают воспользоваться такими возможностями как открытие новых салонов в других городах России;
2. Высокие цены на обслуживание автомобиля могут препятствовать развитию корпоративного сектора потребления, так как служебные автомобили много используются и нуждаются в более частом ремонте.
Возможности:
1. Открытие новых салонов в других городах России должно привести к развитию корпоративных продаж автомобилей;
2. Стабилизация экономической ситуации должна привести к уменьшению текучести кадров.
Угрозы:
1. Все слабые стороны организации, а в частности рост цены на бензин может значительно уменьшить спрос на автомобили данного дилера;
2. Приход на рынок конкурентов лишь увеличит текучку кадров.
Руководитель организации должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, а также видеть слабые его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют положительные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из них. Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если организация видит угрозу, но не противостоит ей, она может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, организация может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.
Руководитель также должен знать, что возможности и угрозы могут поменяться местами. Так, неиспользованные возможности организации могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить организации сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Оценка эффективности организационной структуры
общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР»
Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры управления производится: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям; по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованием к его результатам, организации. Показатели для оценки эффективности организационной структуры делят на 3 группы:
1.Показатели, характеризующие эффективность системы управления через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление (повышение качества продукции, повышение рентабельности и т.д.);
2.Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе результаты и затраты управленческого труда (текущие расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, подготовка и переподготовка кадров управления, затраты на строительство, и на приобретение вычислительной техники и других вычислительных средств);
3.Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.
Показатели эффективности можно определить, использовав следующие коэффициенты: звенности; территориальной концентрации; эффективности организационных структур управления; концентрации функций; занятости персонала в аппарате управления; дублирования функций и т.д. Эффективность организационной структуры можно определить с помощью системы показателей, представленной в Таблице 15.
Таблица 15.
Оценка эффективности организационной структуры ООО «ЦЕНТР»
|
№ п/п |
Показатель / Формула расчета. |
Обозначения |
Значение ООО «ЦЕНТР» |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1 |
Коэффициент эффективности организационной структуры управления. КЭ = РП / ЗУ Норма - 1 |
где РП – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления (прибыль предприятия); ЗУ – затраты на управление (фонд заработной платы, текущие расходы на содержание аппарат управления, содержание зданий и помещений, подготовка и переподготовка кадров управления, затраты на строительство, и на приобретение вычислительной техники и других вычислительных средств). |
КЭ = 0,73 |
|
2 |
Коэффициент звенности КЗВ = ПЗВФ /ПЗВО Норма - 1 |
где ПЗВФ – количество звеньев существующей организационной структуры; ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры. |
КЗВ = 1,05 |
|
3 |
Коэффициент территориальной концентрации КТК = ППРФ/П Норма – уменьшение |
где ППРФ – количество организаций данного типа в регионе деятельности организации; П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа. |
КТК = 0,18 |
|
4 |
Коэффициент концентрации функций КВФ = ФОСН /ФФ |
где ФОСН – количество основных функций; ФФ – количество фактически выполняемых функций. Основные функции – ключевые функции, а вспомогательные функции – это функции с помощью которых реализуются основные |
КВФ = 1 |
Продолжение таблицы 15.
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
5 |
Степень централизации функций КЦ = РФЦ/РФ |
где РФЦ – количество принятых решений при выполнении данного функции на верхних уровнях управления; РФ – общее число принятых решений на всех уровнях управления |
КЦ = 1.75 |
|
6 |
Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз= АУП / ППП Норма-0,1<Кз<0,5 |
где АУП- численность аппарата управления, ППП – общая численность персонала предприятия. . |
Кз = 0,11 таким образом, численность управляющего персонала в ООО «ЦЕНТР» в норме. |
|
7 |
Соотношение численности линейного и функционального персонала Кс=АУПл/АУПф Норма – 5-7чел. |
где АУПл – численность руководителей среднего звена, АУПф – численность работников всех функциональных служб |
Кс = 0,14 в среднем на каждого линейного руководителя приходится около 7 человек функционального персонала что является нормой Рекомендуемое значение = 0,15 |
|
8 |
Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций. Кнд=(Фс / Фф) * n |
где Фс – количество свойственных звену управления функций Фф – количество фактически выполняемых им функций n – количество звеньев управления |
Кнд = 19 |
|
9 |
Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей с целым, так и по выделенным направлениям. Кас = Сп / Со |
где Сп – количество полезных (функциональных) связей Со – общее количество связей в системе |
Кас = 1 |
|
10 |
Коэффициент дублирований функций Кд = Коз / Кн |
где Коз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями Кн – количество работ по утвержденным положениям |
Кд = 1,2 |
Качество организационной структуры оценивается по следующим количественным показателям (Таблица 16): структурный коэффициент централизации; количественный коэффициент централизации; коэффициент централизации управления; коэффициент сложности управления организационной структуры.
Таблица 16
Количественная оценка оргструктуры управления ООО «ЦЕНТР»
|
Коэффициент |
Показатель |
|
Структурный коэффициент централизации (Кц) |
0, 71 |
|
Количественный коэффициент централизации (Ккц) |
0,20 |
|
Коэффициент централизации управления (Кцу) |
0,61 |
|
Коэффициент сложности управления организационной структуры (Ксл) |
0,14 |
Структурный коэффициент централизации (16)
Кц=Nц : N, (16)
где Кц – структурный коэффициент централизации,
Nц – количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;
N – общее количество структурных подразделений одного уровня.
Количественный коэффициент централизации (17)
Ккц = Чц : Ч, (17)
где Ккц – количественный коэффициент централизации,
Чц – численность работников подразделений, управляемых из единого центра, чел.;
Ч – общая численность работников, чел.
Коэффициент централизации управления (18):
Кцу = Чцу : Чу, (18)
где Кцу – коэффициент централизации управления,
Чцу – количество работников центрального управления, чел.;
Чу – общее количество работников управления, чел.
Коэффициент сложности управления организационной структуры (19):
Ксл = Чд/Ч = 12/12 = 1, (19)
где Ксл – коэффициент сложности управления организационной структуры,
Чд - количество должностей;
Ч – общая численность работников, чел.
Проведем оценку организационной структуры по таким показателям как: особенности, преимущества и недостатки (Таблица 17).
Таблица 17
Оценка организационной структуры управления ООО «ЦЕНТР»
|
Особенности |
Преимущества |
Недостатки |
|
Достаточно мобильная структура, способствует установлению рациональных, не директивных связей |
- освобождает линейных руководителей от решения функциональных задач; - создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; - уменьшает потребность в специалистах широкого профиля; - централизованный контроль за стратегическим решением; - дифференциация и делегирование полномочий; - улучшает координацию в функциональных областях; - стимулирует деловую и профессиональную этику. |
- цель команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длиной; - усложняются взаимосвязи; - затрудняется координация; - содействие узкой специализации подразделения; - ограниченная возможность для развития менеджеров; - заинтересованность отделов в реализации целей и задач своих подразделений; - снижение прямой ответственности за результаты решений; - тенденция к чрезмерной централизации. |
Смело можно сказать, что применяемая организационная структура управления является оптимальной для ООО «ЦЕНТР.
Нужно признать, что руководящий центр, т.е. генеральный директор организации и аппарат управления, является координирующим, оказывающем непосредственное влияние на каждый филиал.
Следует отметить, что существующие количественные показатели не всегда могут дать однозначной оценки организационной эффективности управления персоналом, поэтому необходимо дополнить анализ организационной структуры качественными характеристиками (Таблица 18).
Таблица 18
Определение качественных характеристик оргструктуры ООО «ЦЕНТР
|
Критерии организационной эффективности |
Параметры |
Весовые оценки |
|
1.Быстрота распознавания ситуации (реакция на изменения) |
— степень разнообразия организационных целей; |
0,30 |
|
2. Глубина анализа ситуации (качество проектов решения) |
— степень централизации работ; |
0,20 |
|
3. Скорость принятия решений |
-степень централизации решений; |
0,20 |
|
4. Эффективность в увеличении конкурентоспособности |
-инновационность и гибкость управления; |
0,30 |
|
Итого |
1,0 |
Таким образом, были проанализированы основные качественные характеристики организационной структуры управления общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР».
Безусловно, в данной структуре есть свои недостатки: ограничивается возможность профессионального развития руководителей особенно линейных, недостаточно полномочий для принятия решений, небольшое дублирование функций, - но они незначительны.
В заключении второй главы подведем итоги.
На основе изучения организационной структуры управления общества с ограниченной ответственностью и по результатам анализа можно сделать следующие выводы: организационная структура управления общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» построена таким образом, чтобы департамент управления выполнял функции управления организацией в целом, обеспечивал взаимосвязь всех подразделений компаний, включая филиалы, а также более эффективно использовал трудовые и материальные ресурсы.