Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Особенности жизненного цикла АО «КААЗ»).pdf

Период 1980- 1990 гг. этапы преждевременная старость и бюрократия. В Концерн «Автрокон» был преобразован в Холдинговую кампанию «Автрокон—Холдинг» Канашский автоагрегатный завод был передан в ведение компании «Автрокон-Холдинг».

Начало 90-х годов, предприятие переживало не лучшие времена, но при этом пыталось обновлять свой номенклатурный ряд и всеми силами пыталось выживать.

Переломным моментом для АО «КААЗ» стал 2000 год. Предприятие обрело устойчивую, надежную перспективу - интенсивно велось освоение передней оси и ведущего моста с кулачковым разжимом колодок для автобусов малого класса типа ПАЗ-3205. В настоящее время завод располагает современным высокопроизводительным оборудованием. В основном это металлорежущие станки, объединенные в семь автоматических и 50 механизированных поточных линий. Задействовано более пятидесяти станков с ЧПУ и обрабатывающих центров.

2.2. Разработка варианта стратегии компании

Исходя из проведенного предпроектного анализа, можно сделать вывод, что деятельность АО «КААЗ» нацелена на усиление своих позиций на рынке. У компании есть ряд преимуществ, на которые она опирается: предприятие является монополистом в производстве агрегатов для автобусов, также входит в одно из крупнейших автомобилестроительных предприятий – «Группу ГАЗ». К отрицательным факторам можно отнести наличие большого парка изношенного оборудования, которое производит устаревший модельный ряд. Также отрицательную роль играет снижение объемов российского рынка коммерческой техники.

Для АО «КААЗ» мы можем порекомендовать стратегию развития рынка, направленную на привлечение новых покупателей и заказчиков. Это может быть достигнуто за счет расширения территории деятельности (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей на уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков).

К примеру, для укрепления своих позиций на рынке и увеличения стоимости АО «КААЗ» предлагается организовать мероприятия по локализации производства автоагрегатов для автобусов и грузовых автомобилей SCANIA с участием иностранного предприятия, ввиду того, что в 2016 г. доля иностранных автобусов в России составляла 16%, а в настоящее время она имеет тенденцию к росту. Стоит отметить, что автобусы и грузовые автомобили шведской компании SCANIA давно зарекомендовали себя на российских дорогах как надежные агрегаты и пользуются высоким стабильным спросом.

На данный момент у предприятия АО «КААЗ» имеется свободная производственная площадь (4,5 га), обеспеченная инженерными сетями, электрической и тепловой энергией, однако, требующая капитального ремонта. К тому же имеется необходимое оборудование для производства передних осей и задних мостов, которое также нуждается в модернизации и техническом перевооружении.

Взаимодействие команд предприятия вызывает необходимость перехода к особой организационной структуре управления и отхода от действующей линейно-функциональной структуры управления. Для этого нами предложена матричная форма организационной структуры управления, которая обеспечит базу для комплексного преобразования данного предприятия (рис. 7).

Генеральный директор АО «КААЗ»

Исполнительный директор

Техническая подсистема

Подсистема по экономике и финансам

Подсистема по маркетингу

Руководитель проекта А

Руководитель проекта В

Руководитель проекта С

- группы (команды)

Рис. 7. Предлагаемая матричная организационная структура управления АО «КААЗ»^[1]

На рисунке 2 базовым структурным элементом системы управления проектным предприятием является не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда.

Групповая (матричная) организационная структура управления создает условия для того, чтобы менеджеры и специалисты чувствовали большее удовлетворение от работы и, соответственно, трудились бы более производительно в своих микроколлективах над определёнными проектами.

В качестве стратегической альтернативы можно предложить стратегию установления средних цен (нейтральное ценообразование). Данная стратегия может использоваться АО «КААЗ», поскольку применима на всех фазах жизненного цикла и на практике наиболее ти­пична для большинства промышленных предприятий, производящих и реализующих товары автомобильной промышленности.

Многие промышленные предприятия считают такую стратегию наиболее «спра­ведливой», поскольку она исключает «войны цен», не способствует появлению новых конкурентов, дает возможность получать нормальную (среднюю) прибыль на вложенный капитал.

В компании АО «КААЗ» нет специального маркетингового отдела, где работали бы специалисты в области маркетинга. Исследования рынка производятся специалистами отдела продаж.

В основе деятельности службы маркетинга лежит три макро бизнес-процесса:

• • Разработка модели поведения компании на рынке (планирование рынка и комплекса маркетинга);
  • Реализация модели поведения (реализация мероприятий комплекса маркетинга);
  • Реализация контроля.

Ключевыми бизнес-процессами службы маркетинга АО «КААЗ» будут являться:

1. Анализ маркетинговой среды
2. Сегментирование рынка
3. Отбор целевых сегментов
4. Разработка стратегии позиционирования
5. Анализ профиля сегментов: профиль работ, профиль модели поведения
6. Планирование комплекса маркетинга:

6.1 Товар: описание товарных наборов, сопутствующий сервис

6.2 Цена: определение стратегии ценообразования

6.3 Сбыт: формата, места и процедуры сбыта

6.4 Продвижение: каналы и средства коммуникации

1. Составление Плана маркетинга

Таким образом, служба маркетинга должна охватывать весь объем работы связанный с созданием комфортной информационной среды для принятия правильных управленческих решений, повышением конкурентной устойчивости предприятия на рынке и поддержкой сбыта.

Заключение

Модель жизненного цикла организации позволяет, с одной стороны, правильно реагировать на то, что происходит с организацией по ходу ее развития. С другой стороны, она помогает членам организации правильно позиционировать себя в отношении к этой организации, определять, насколько долго они еще собираются в этой организации работать, что при этом нужно делать, нужно ли менять стратегию.

В процессе выполнения контрольной работы, в соответствии с ее целью, была собрана и систематизирована информация по управлению организационными изменениями.

Был описан жизненный цикл компании и определена стадия, на которой находится компания АО «Канашский Автоагрегатный завод». Намечен примерный план мероприятий. Проанализированы ситуации, где, вероятно, возникнут сопротивления.

Для АО «КААЗ» была рекомендована стратегия развития рынка, которая нацелена на привлечение новых пользователей. Это может быть достигнуто путем расширения территории внедрения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков).

Также была предложена и стратегия диверсификации. Она связана с расширением деятельности фирмы. Стратегия диверсификации может иметь так же вид: входа в новый бизнес, родственной диверсификации, неродственной диверсификации, исключения и ликвидации, перестройки или сокращения корпорации, а также многонациональной диверсификации. Такие стратегии являются не менее выигрышными, чем внедрение нового товара, но и не менее рискованными.

Список использованных источников

1. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпораций / И. К. Адизес – Москва: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2014
2. Адизес И. К. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / И. К. Адизес – Москва: Альпина Паблишер, 2013
3. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций //Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия. – 2002. – Т. 8. 
4. Грибов, В. Д. Основы экономики, менеджмента и маркетинга: учебное пособие / В. Д. Грибов. - М. : КноРус, 2016
5. Головков А.Н. Теория внутренней и внешней среды в управлении процессами интеграции бизнеса // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 12.
6. Егоршин А.П. Маркетинг организации: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения // Санкт-Петербург: 2016.
7. Иванова Т. Ю. Управление изменениями: учебное пособие / Т. Ю. Иванова – Санкт-Петербург: «Издательство "Проспект"», 2016
8. Козлова А. М. Организационное поведение / А. М. Козлова – Москва: издательство Directmedia, 2013
9. Кокарев Д. В. Внешняя среда и конкурентоспособность предприятия [Электронный ресурс] - URL: http://cyberleninka.ru/article/n/vneshnyaya-sreda-i-konkurentosposobnost-predpriyatiya
10. Ладная М. А. Взгляды учёных на внешнее окружение организации сферы услуг [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. 
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2017.
12. Менеджмент : учеб. для студ. учреждений сред. проф. образования / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. — 14-е изд., стер. — М. : Издательский центр «Академия», 2013
13. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов, - 6-е изд., перераб. И доп. – М.: Магистр: Инфра –М, 2015
14. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов // М: 2017.
15. Секиров Р.И. Алгоритм определения стадии жизненного цикла организации // Статистика и Экономика. 2013, (2)
16. Токарев, Б.Е. Маркетинговые исследования: учебник / Б.Е. Токарев. - Москва: Экономистъ, 2015. С.251
17. Филонович С. Жизненный цикл организаций [Электронный ресурс]. URL: https://postnauka.ru/video/83536