Файл: Роль мотивации в поведении организации (Система управления мотивацией труда персонала в ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат»).pdf

Учитывая вышеперечисленное, современный руководитель сумеет выстроить эффективную структуру мотивации персонала, позволяющую осуществлять покупку не только лишь времени работников, а исключительно эффективный результат их труда, а также заранее выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом.

Грамотно разработанная система мотивации персонала позволит современному работодателю:

1. Конкретно соотнести цели работы определённого подчинённого, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Разрешить проблемы с текучестью кадров, сохраняя высококвалифицированных специалистов, ориентированных под определённую компанию;

3. Уменьшить финансовые и временные затраты на подбор, поиск, адаптацию кадров;

4. Создать организованный коллектив единомышленников, содействовать уверенности в профессиональной заинтересованности со стороны работодателя и желание действовать в данной компании плодотворно, отдаваться полностью, с мотивацией на результат.

В конечном счёте грамотно построенная система мотивации персонала является мощнейшим двигателем, поднимающим компанию на ступень выше – через значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при уменьшении текучести кадров компании) и, прежде всего, через усиление эффективности работы всего коллектива в целом.

1.2 Подходы к управлению мотивацией трудовой деятельности

Специалисты советуют походить к управлению мотивацией системно, то есть учитывать все психологические особенности личностной организации. Такой подход характеризуется использованием всех видов мотивации: по периоду работы – краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной; по стимулу – материальные и нематериальные. При его применении важно сочетать виды стимулов и последовательную работу менеджеров всей цепочки управления в полном соответствии со структурой и стратегией компании.

Для того чтобы добиться эффективности от системы мотивации персонала, она должна затрагивать три уровня, которые взаимосвязаны и имеют индивидуальные особенности. Мотивация по временным периодам осуществляется на личностном уровне. Причем она может приносить эффект в одном случае и быть бесполезной в другом. Специалисты также отмечают, что применение каких-либо методов в одной ситуации может не работать во второй. Именно поэтому мотивация на личностном уровне характеризуется более глубокой связью с личными интересами сотрудника, актуальностью в определенный период и разнообразным подходом. Большое внимание акцентируется на соответствии задач, ставящихся перед сотрудником, его возможностями и знанием и личными интересами.

Мотивация на уровне группы характеризуется направленностью на достижение высокой эффективности от работы группы людей. Она определяет круг задач именно для группы сотрудников и способствует созданию условий для их выполнения. Групповая мотивация должна воздействовать на лидерские качества отдельных членов и поддерживать их при помощи определенных стилевых методов управления. Основными принципами данного вида мотивации являются внятность, четкость и открытость.

Мотивация на уровне организации характеризуется применением экономических и политических способов стимулирования персонала, подкрепляемых на всех уровнях организационной системы предприятия. Для достижения положительного эффекта особенно акцентируется внимание на управленческом составе фирмы и имидже компании в-целом, стратегическом планировании и гибкости структуры. Благоприятный результат определяется ее социальным принятием и ожиданиями персонала.

Если посмотреть на работу с механической точки зрения то получится, что каждый человек меняет свои знания и навыки на материальные и нематериальные ресурсы работодателя. Поэтому не удивительно, что частенько интересы работника противоречат интересам работодателя. Каждый из них хочет внести меньше, а приобрести больше. Постоянно происходят разногласия из-за того, что люди переоценивают свои знания и опыт и «продают» себя по цене, превышающей реальную стоимость. Но с другой стороны некоторые работодатели стараются платить меньшую зарплату стоящим дороже сотрудникам.

Многие специалисты по мотивации считают, что именно материальное вознаграждения является определяющим и одним из самых действенных стимулов персонала. Так, например, компания, предлагающая высокие заработные платы сотрудникам становится наиболее привлекательной для людей, и, наоборот, та компания, которая предлагает низкие зарплаты соответственно привлекает меньше. Ситуация на рынке труда, социально-экономическое положение в стране, наличие необходимых для экономики специалистов – все это определяет баланс материальных и нематериальных интересов работника и работодателя.

Нахождение подобного баланса и характеризует системный подход к управлению мотивацией, но также он включает в себя:

- достижение эффективной деятельности сотрудника и развитие его уверенности в результате;

- оценка способностей сотрудника руководящим составом и его соответственное вознаграждение;

- удовлетворение ожиданий сотрудника от работы.

Для современного бизнеса характерен постоянный рост требований к сотрудникам, как в профессиональном, так и в личностном плане. Повышение требований обязательно должно сопровождаться повышением качества условий для сотрудника, в противном случае он может почувствовать себя недооцененным на предприятии. Системный подход к мотивации должен нести в себе возможности для карьерного и личностного роста сотрудника. Эффективная мотивация сотрудников на личностном уровне связана непосредственно с удовлетворением ожиданий каждого отдельного сотрудника от его вклада в благополучие предприятия.

Таким образом, можно подвести итог, что системный подход к управлению мотивацией персонала объединяет в себе учет особенностей мотивации на личностном, групповом и организационном уровне. Применение системного подхода позволит увеличить конкурентные преимущества компании, так как позволит оптимизировать управление человеческими ресурсами предприятия. Для эффективного применения такого подхода нужен квалифицированный менеджерский состав. А общим залогом успешного бизнеса должно стать стремление всего состава компании к развитию и совершенствованию, ведь управление фирмы осуществляется сверху и в некотором роде является примером для новых сотрудников.

2 Система управления мотивацией труда персонала в ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат»

Открытое акционерное общество «Магнитогорский металлургический комбинат» (ПАО «ММК») учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01 июля 1992г № 721.

ПАО «ММК» в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными правовыми актами Российской Федерации, уставом, внутренними.

ПАО «ММК» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основной целью деятельности ПАО «ММК» является получение прибыли. Основными видами деятельности ПАО «ММК» являются:

- металлургическое производство;

- производство кокса;

- химическое производство, в том числе: производство промышленных газов, производство азотных соединений, производство прочих основных органических химических веществ и прочих химических продуктов;

- другие виды деятельности, не запрещенные федеральными законами.

ПАО «ММК» является одним из первых российских предприятий черной металлургии, разработавшим и внедрившим комплексную систему управления рисками, удовлетворяющую международной практике риск-менеджмента. В ПАО «ММК» функционирует подразделение по управлению рисками, утверждены политика в области управления рисками, стандарт предприятия по управлению рисками.

Рисунок 2 – Структура управления ПАО «ММК»

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью ПАО «ММК», за исключением решения вопросов, отнесенных законом к компетенции общего собрания акционеров, а также осуществляет функции контроля за исполнением решений, принятых общим собранием акционеров или советом директоров.

В результате влияния негативных рыночных факторов в 2016 году выручка от реализации ПАО «ММК» снизилась на 12% к уровню 2015 года и составила 8 190 млн USD.

В 2016 году в связи с неблагоприятными рыночными условиями ПАО «ММК» проводило консервативную финансовую политику, направленную, в основном, на снижение долговой нагрузки. В связи со снижением денежного потока от операционной деятельности на 21% к 2015 году, затраты на инвестиционную деятельность были сокращены на 40% (с учетом продажи активов), а на снижение долга было направлено на 12% больше средств, чем в 2015 году.

2.2 Анализ управления персоналом в ПАО «ММК»

Работники ПАО «ММК» являются главным ресурсом, способным обеспечить долговременные конкурентные преимущества в отрасли. В условиях развития рынка труда сохранение и развитие человеческого капитала становится приоритетным направлением для ПАО «ММК».

Цель управления персоналом в ПАО «ММК» - это обеспечение конкурентоспособности ПАО «ММК» путём развития и рационального использования человеческих ресурсов.

Стратегии управления персоналом в ПАО «ММК»:

- обеспечение потребностей ПАО «ММК» квалифицированным персоналом.

- эффективная мотивация персонала и развитие системы управления.

Принципы управления персоналом в ПАО «ММК»:

1. Единство подходов и системность в управлении персоналом.

2. Непрерывность развития кадрового потенциала.

3. Обеспечение баланса между социальной и экономической эффективностью мероприятий по управлению персоналом.

4. Гибкость системы управления и нормирования труда.

5. Укрепление престижа работы в Группе и преемственность традиций корпоративной идеологии и культуры.

6. Обеспечение социального пакета льгот и гарантий.

Основные направления кадровой политики ПАО «ММК» и обществ Группы ПАО «ММК» на 2016 год

7. Технологическая подготовка работников для обеспечения качества продукции.

8. Организация целевой подготовки в МГТУ (в программах высшего профессионального образования) для соответствия молодых специалистов требованиям работы на высокотехнологичном оборудовании ПАО «ММК».

9. Формирование и развитие управленческих компетенций руководителей и работников, состоящих в резерве руководителей.

10. Мониторинг и координация работы кадровых служб Группы ПАО «ММК» в проведении единой корпоративной кадровой политики.

ПАО «ММК» рассматривает «человека» как самую важную «ценность» при достижении успеха в мероприятиях на международном уровне и в центре всех процессов компания ставит «человека» на первый план.

Таблица 1

Структура работников ПАО «ММК» по категориям

В настоящее время средний работник ПАО «ММК» - это молодой (средний возраст - 39,2 лет) мужчина (70 %), имеющий профессиональное образование (87,0%) и обладающий достаточным опытом и навыками (средний стаж - 11,6 лет). Руководители, специалисты и служащие составляют 20,9% от общей численности, рабочие - 79,1%.

Таблица 2

Структура работников ПАО «ММК» по возрасту