Файл: Формирование лояльности в поведении персонала.pdf

По мнению таких специалистов, как Ю.М. Забродин, В.А. Спивак, К. Эдвард, К. Шольц, Дж. Шаик и др., именно способность персонала управления быстро ориентироваться и корректировать деятельность организации в исключительно подвижных рыночных ситуациях и ответственное отношение рядовых сотрудников к своим должностным обязанностям следует считать наиболее существенными факторами конкурентоспособности предприятия.

Эксперты по изучению проблемы человеческого ресурса России отмечают основательное отставание качества персонала российских предприятий от качества персонала европейских компаний и фирм. Одной из основных причин отставания они называют недостаточную трудовую мотивацию работников, в основу которой, проявляются личные ценности человека т.е. функционально эквивалентные его потребностям. [18, с.95]

Известно то, что согласно положениям рационально-прагматического (функционального) подхода, ценности, которые разделяет большинство персонала относительно устройства организации и способов ее функционирования, составляют сущность другого феномена – это феномен организационной культуры, привлекающий к себе в последнее время самое пристальное внимание ученых и практиков. Представители функционального направления думают, что организационная культура является своего рода атрибутом, которым иметь в своем распоряжении каждая организация, и отражает “то, что для данной организации ценно, стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также то, как определяется успех”. [3, с.44]

При этом стержневые составные элементы организационной культуры (ценности, правила, установки) рассматриваются как потенциально поддающиеся управлению и рациональным изменениям. Одной из главных следствий рационально-прагматического подхода состоит из того, что исследователи и менеджеры могут отчетливо определять различия между организационными культурами, могут заниматься изменением культуры и способны измерять организационную культуру, используя эмпирические приемы. [7, с.117]

Из этого следуют следующие выводы, что неотъемлемой частью жизни современного делового мира является типичное для многих компаний стремление к сотрудничеству, которое позволяет за счет применения сильных сторон своего партнера усилить собственное положение на рынке.

В связи с этим изначальное желание руководства компаний тщательно исследовать финансовую мощь, компетентность управленческого аппарата и другие конкретные аспекты благосостояния потенциального партнера выглядит абсолютно логичным. Но к сожалению ценности, верования, обычаи, существующие в организации, привычный стиль управления, критерии успеха вероятного партнера и другие аспекты, традиционно относящиеся к феномену организационной культуры, изучаются гораздо реже. [10, с.61]

---

Но все же результаты исследований показывают, что для построения эффективной организации культурное различие или сходство объединяющихся компаний частенько оказывается важнее, чем соответствие или несоответствие финансово-экономических параметров их деятельности. Одинаковость ценностей, норм и правил поведения, принятых в компаниях до объединения и в новой организации, всегда положительно влияет на формирование лояльного отношения к последней, которое, конечно же, представляет собой мотивацию сотрудника работать на пользу компании, а значит, предполагает верность работника целям, интересам, направленности деятельности организации и т.д.

Несомненно, что предприятия, располагающие подобным персоналом, добиваются больших успехов по сравнению с компаниями, в которых работает нелояльный персонал. [3, с.113]

На основании теоретических положений, приведенных выше, были сформулированы цель и задачи исследования.

Цель исследования - это анализ связи между типом организационной культуры, возникшей в результате слияния двух предприятий, и степенью лояльности персонала по отношению к новой организации.

Поставленные задачи:

1) Изучить степень лояльности персонала к новой организации.

2) Выявить имеющиеся у испытуемых представления об актуальном и желаемом типах культуры организации, которая возникла в результате слияния двух центров занятости населения (ЦЗН).

3) Осуществить анализ связи типа организационной культуры и степени лояльности испытуемых. [6, с.154]

Процедура исследования:

Испытуемые: сотрудники районного центра занятости населения, расположенного в г.Малоархангельске.

Методики:

- методика конкурирующих ценностей (OCAI) Камерона - Куинна;

- методика определения лояльности Г. Почебута.

Полученные данные обработаны с помощью методов математической статистики (критерии знаков G, X² определяют статистическую значимость различий и характер связи). [1, с.77]

2.2 Анализ организационной культуры и степени лояльности в проводимом эксперименте

Можно выделить следующие этапы исследования:

На первом этапе была исследована организационная культура центров занятости населения до и после своего объединения с помощью оценки шести ключевых измерений организационной культуры (важнейшие характеристики ЦЗН; общий стиль лидерства и характер управления сотрудниками в ЦЗН; связующие сущности ЦЗН; стратегические цели ЦЗН; критерии успеха ЦЗН).

---

На втором этапе подвергалась анализу степень лояльности персонала по отношению к новой организации.

На третьем этапе работы был сделан анализ полученных данных на предмет выяснения связи между лояльностью персонала к организации и типом организационной культуры в данной организации. [20, с.39]

Результаты исследования данных представлены в таблицах.

Таблица 1

Оценки организационной культуры и организационно-культурные предпочтения испытуемых

Сотрудники	Организационно-культурные представления и предпочтения
	К	К1	G	А	А1	G	Р	Р1	G	И	И1	G
ЦЗН 1	21	33,9	+	21	21	-	24,5	18	-	32	27,8	+
ЦЗН 2	33	41,6	+	23	25,6	-	22	17,9	-	22	15	+
Т-критерий	-	-		-	-		-	-		-	-
Объединенный ЦЗН	13	37,7	+	13	23	+	27,4	18,5	-	46,6	21
Т-критерий	+	-		+	-		-	-		+	-

В таблице 1 содержатся данные о каждой из четырех альтернатив в рамочной конструкции конкурирующих ценностей:

К - клановая организационная культура;

А - адхократическая организационная культура;

Р - рыночная организационная культура;

И - иерархическая организационная культура.

Которые и определяют имеющуюся и предпочитаемую в будущем организационные культуры, по средним показателям. [4, с.64]

---

Таблица 2

Оценки связи типа организационной культуры центра занятости населения и степени лояльности персонала

Лояльность персонала (-5, 4)				Структура присутствия типов организационной культуры в культуре объединенного ЦЗН					X2
				1	G	2	G	3
Высокая	Средняя	Низкая 80%	Нулевая 20%	К = А	р < 0,05	Р	р < 0,05	И	р < 0,05

В таблице 2 содержатся данные о связи между степенью лояльности персонала к своей организации и типом культуры данной организации. - 3 - ранги, расположенные в порядке возрастания значимости типа организационной культуры, где 1 ранг - наименьшая степень значимости; 3 - наибольшая степень значимости.

Присутствие нескольких типов организационной культуры на одной иерархической ступени обозначает отсутствие статистически значимых различий между ними согласно критерию G.

Анализ результатов

1) Диагностика организационной культуры центра занятости населения по методике Камерона - Куинна. [17, с.163]

Результаты данного исследования, представленные таблицей 2, свидетельствуют о статистически значимых различиях между организационными культурами, которые центры занятости имели до своего объединения, и организационной культурой в новой организации. В соответствии с полученными данными, видно, что первоначально районные центры представляли собой организации с эклектической культурой, что проявлялось в выраженном наличии организационной культуры центра занятости населения характеристик всех четырех типов:

- кланового;

- делового;

- иерархического;

- адхократического (статистическая обработка не обнаружила значимого преобладания того или иного типа организационной культуры). [3, с.121]

Обе организации представляли себя как компании с комфортными условиями труда, напоминающие, по словам испытуемых, “одну большую семью». И при этом представители менеджмента:

- выступали в роли “родителей”, с одной стороны, строгих и соблюдающих определенную дистанцию по отношению к персоналу (иерархическая организационная культура), а с обратной стороны, внимательных, ориентированных на людей и их проблемы (клан);

---

- где поощряли личную инициативу, свободу, активность сотрудников, без которых невозможно достижение конкретных результатов (адхократическая организационная культура, деловая организационная культура), но при этом пристально следили за исполнением официальных правил и процедур подчиненными и также тщательно контролировали работу последних (иерархическая организационная культура);

- подчеркивая значимость индивидуальных показателей деятельности работников, особенное значение придавали лояльности персонала, высокой степени сплоченности коллектива, моральному климату в нём (клановая организационная культура). [2, с.88]

Необходимо также отметить, что эклектичность организационной культуры (или её сбалансированность по типам) выражалась во всех сферах жизнедеятельности центров: и в доминантных характеристиках, и в стиле лидерства, и в подходах к управлению персоналом, и в выборе стратегии, и в ценностях, удерживающих сотрудников в данной организации.

Несомненно, что этот факт как и предполагалось, указывает о согласованности и даже гармоничности управленческих процессов. Все таки на самом деле в центре занятости населения наравне с требованиями внутренней конкуренции присутствовали и нерыночные формы вознаграждения за труд, а провозглашенные стратегические цели победы на рынке сочетались со спокойным восприятием избытка персонала. [13, с.81]

Но, как показали результаты исследования, сотрудников целиком и полностью устраивал заведенный в организации порядок, а как раз такая позиция менеджмента, при которой руководители не только постоянно контролировали работу подчиненных, но и также проявляли о них заботу, были в курсе личных проблем.

Анализ организационной культуры предпочтений респондентов подтверждается тем, что за исключением увеличения в организационной культуре кланового компонента изменение в большую или меньшую сторону характеристик адхократической, рыночной или иерархической культуры не является статистически значительным.

При всем при том, по мнению представителей менеджмента, как раз равновесное присутствие в культурах центров занятости населения характеристик всех четырех типов и не позволяло организациям “работать с клиентом” так, чтобы “предлагать услугу, а не платить пособие”, “оказывать те услуги, которые наиболее востребованы сегодня”, “расширять спектр услуг, предлагаемых центром занятости населения”, “внедрять инновации” и т.д.

Благодаря этому и была предпринята попытка проведения в центре занятости населения культурных изменений, что дозволило бы реформированному центру стать организацией рыночного типа. [7, с.93]

---