Файл: Эффективный лидер и его команда (ООО «Гамма»).pdf

2.4 Анализ кадровой политики ООО "Гамма"

Организация кадровой политики на предприятии ООО "Гамма" формируется в соответствии с правилами внутреннего распорядка.

Аптека является базой для проведения производственной практики учащихся фармацевтических училищ, студентов высших фармацевтических учебных, для прохождения интернатуры провизорами - интернами.

Работу аптеки организует заведующий аптекой. Заведующий аптекой назначается на работу и освобождается Генеральным директором ООО "Гамма" согласно действующему законодательству. Заместители заведующего назначены на должности Генеральным директором ООО "Гамма". Заместители заведующего аптекой осуществляют свою деятельность и несут ответственность согласно распределению обязанностей, определенных заведующим аптекой. Заведующие отделами и руководители структурных подразделений назначаются на должности Генеральным директором ООО "Гамма" , организуют производственную деятельность отдела и несут ответственность за работу отдела.

Контроль за работой аптеки осуществляют ревизионная комиссия и другие государственные организации и учреждения, которые имеют на это право согласно действующему законодательству.

Работники ООО "Гамма" по характеру участия в операционном процессе распределяются на работников основной деятельности, занятых непосредственно продажей продукции, и непроизводственный персонал, занятый в обслуживающих хозяйствах.

К работникам основной деятельности на ООО "Гамма" относят такие категории работников: рабочие, ученики, инженерно-технический персонал, служащие ¬ сии, младший обслуживающий персонал и персонал охраны.

Сокращение работниковявляется негативным фактором при достижении запланированного объема операционной деятельности с меньшим количеством работников. Слишком большая текучесть рабочих на ООО "Гамма" влечет дополнительные расходы на подготовку и переподготовку новых рабочих, снижает на время производительность труда не только новых рабочих, осваивающих новые условия труда, но и тех, которые освобождаются и требуют определенного времени для поисков новой работы.

Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов, в том числе и трудовые ресурсы. При этом продукция или услуги производятся с минимальными затратами и высоким качеством. Таким образом, эффективное управление организацией возможно только при наличии эффективной системы управления кадровой работой. Для того чтобы оценить степень ее эффективности необходимо провести тщательный анализ.

Кадровую политику на ООО "Гамма" проводит администратор, который имеет право вносить предложения по совершенствованию системы управления персоналом.

Он обязан знать: законодательные и нормативные акты по вопросам трудового законодательства, методы работы с персоналом, средства подбора персонала. Он ведет кадровое делопроизводство по бумажными и электронными документами.

В настоящее время на предприятии кадровая политика больше напоминает пассивную. Решается проблема комплексной оценки персонала, т.е. его профессиональных, личных и деловых качеств. Это необходимо для оценки эффективности деятельности работника. При этом следует иметь в виду, что под эффективностью понимается результативность труда, т.е. соотношение достигнутого результата с заранее запланированным. Чем ближе это соотношение к 1, тем выше эффективность механизма. Под эффективностью также понимается соотношение затрат рабочего времени на единицу продукции или определенного вида работ. Эффективность деятельности руководителя оценивается по результатам работы возглавляемого им коллектива, выполнение ими плановых заданий или договорных обязательств, а также состояние социально-психологического климата.

Система кадровой работы должна эффективно координировать движение всех составных частей организационной системы. Необходимо создать такую систему управления, ликвидировала бы конфликт между формальным и неформальным (ассоциированная группа людей) сторонами организации.

Экономическая эффективность механизма зависит в первую очередь от производительности труда персонала. Производительность следует рассматривать двояко: индивидуальная производительность и производительность организационно-технических средств. Следовательно, под «механизмом управления кадровой работой» следует понимать наличие двух взаимосвязанных подсистем: системы управления персоналом и системы управления организационно - техническими средствами.

Эффективная система управления кадровой работой должна функционировать по законам эффективной мотивации, в то время как эффективная система управления организационно-техническими средствами по законам эффективной организации труда с разделением на вертикальные и горизонтальные на основе используемых технологий.

Система управления кадровой работой должна быть автономна, базироваться на эффективном механизме мотивации и легко адаптироваться к любым организационных изменений. Оценивать эффективность механизма управления кадровой работой стоит на каждом рабочем месте в иерархической структуре предприятия независимо от ее размеров.

Механизм управления кадровой работой является эффективным, если в любых производственных ситуациях он позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым работником.

Внедрения и функционирования механизма управления персоналом, созданного согласно данному критерию, позволяет руководителям всех уровней заниматься исключительно координацией усилий подчиненных, начисто забыв о принуждении, убеждения и тому подобное. Такая система покоится на эффективном механизме мотивации, что позволяет обеспечить личную заинтересованность каждого работника в высоких результатах его труда и тем самым способствовать росту индивидуальной производительности труда.

Эффективная система кадровой работой должна представлять собой мыслящую систему, при функционировании которой может быть синхронно и в масштабе всей организации обеспечен правильный персональный подход к каждому работнику с практически мгновенным реагированием на малейшие изменения размеров его трудового вклада.

Количественная оценка эффективности деятельности кадровой работой предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. К основным расходам относятся: заработная плата (командировочные и почасовая), оклады штатных сотрудников, выплаты совместителям, другие расходы. Дополнительные расходы включают в себя: расходы на основании тарифов и законодательства (отчисления в различные социальные фонды, оплата отпусков, больничных, премирование и т.п.), социальные расходы (обучение и повышение квалификации, оплата транспортных расходов, медицинских услуг и т.п. .).

Стоимостная оценка результативности представляет собой соотношение оценок значение для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу.

Обобщая вышеизложенное, необходимо отметить, что негативными точками кадровой политики на ООО "Гамма" является превышение темпов роста за 2011-2012 гг динамики оплаты труда управленческого персонала (116,2%) над темпами роста расходов, необходимых для обеспечения организации квалифицированными работниками соответствующего количества и качества (104,3%).

Низкую эффективность кадрового механизма на ООО "Гамма" подтверждает также факт, что для обеспечения квалифицированными работниками соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности необходимо увеличить расходы на 4,3%.

Таким образом, на ООО "Гамма" механизм кадровой работы выполняет свои функции полностью в связи с ростом затрат на его финансирование и отсутствие роста потенциала предприятия и повышения профессиональных качеств работников.

ГЛАВА 3 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛИДЕРА

В совершенствовании управления аптекой можно выде­лить следующие основные направления [4]:

1) рационали­зация форм разделения и кооперирования управленче­ского труда;

2) рациональная система документирова­ния;

3) механизация и автоматизация управленческих работ:

4) рациональное использование рабочего време­ни управленческим персоналом;

5) улучшение органи­зации рабочих мест и условий труда работников управ­ления;

6) правильный подбор и расстановка управлен­ческих кадров;

7) совершенствование экономических, организационно-административных методов управления.

Управленческий труд имеет свою специфику. Во-первых, непосредственным предметом труда выступает информация; во-вторых, средствами управленческого труда служат организационная, вычислительная и ком­муникационная техника; в-третьих, управленческий труд является в основном умственным, творческим; в-четвер­тых, труд заведующего играет активизирующую роль и определяет результаты деятельности аптеки, а также социально-экономические условия работников аптеки.

При планировании, регулировании, координации и контроле всей аптечной работы руководитель постоянно принимает решения. Управленческие решения — непо­средственный результат управленческого труда.

При­нятие управленческого решения складывается из по­вторяющихся этапов: сбора и преобразования инфор­мации, подготовки, принятия и реализации решения и контроля за его исполнением. Однако каждый руково­дитель проявляет свою индивидуальность, характерные для него способы действия в управленческом процессе, определяющие его стиль руководства.

Этот стиль выра­батывается в общении с подчиненными, под влиянием всего трудового коллектива. Авторитарный стиль руко­водства основывается на жестком, беспрекословном под­чинении всех работников воле заведующего. Демокра­тический стиль предусматривает опору на мнение кол­лектива, привлечение рядовых работников к разработ­ке управленческих решений.

Являясь воспитателем коллектива, руководитель должен уметь правильно воздействовать на личность ра­ботника, чтобы это воздействие способствовало форми­рованию у последнего сознатель­ности, побуждало творчески относиться к труду, при­нимать активное участие в общественной жизни.

Особо важное значение имеют искусство руководить, опираясь на коллектив, способность выяснять мнение подчинен­ных, мнение общественных организаций. Чтобы руко­водить коллективом, проводить идейно-воспитательную работу, необходимо изучить интересы, склонности, взаи­моотношения его членов. Сбор этой информации может производиться с помощью методов социальной психоло­гии: собеседования, анкетирования, изучения докумен­тов, наблюдения.

Рациональному разделению и кооперации труда между работниками управления способствует разработ­ка четко сформулированных должностных инструкций. Должностные инструкции разрабатываются на основе положения об определенной должности применительно к конкретным работникам с учетом знаний, опыта, лич­ных и деловых качеств и местной специфики. Разработ­ка должностных инструкций способствует правильному использованию кадров, предотвращает дублирование в работе заведующего аптекой, его заместителей и счет­ных работников.

Одним из важных условий повышения оператив­ности, оптимальности управления является ликвидация непроизводительных потерь рабочего времени. Для вы­явления резервов времени нужно изучить содержание и затраты труда.

Чтобы рационально использовать рабочее время, целесообразно осуществлять предварительное планиро­вание предстоящей работы на месяц, неделю и рабочий день.

В месячный план включают постоянные управлен­ческие функции: информационную работу с врачами, составление отчета о торгово-финансовой деятельности аптеки и др., при этом необходимо учесть план меро­приятий вышестоящих организаций. В плане на неделю указывается время на работу по повышению квалифи­кации, по приему посетителей, на оперативные сове­щания.

Все служебные совещания должны заранее планиро­ваться и строго регламентироваться. На совещания не­обходимо выносить только те вопросы, которые не мо­гут быть решены в рабочем порядке. Повестки дня при­нято планировать с таким расчетом, чтобы продолжи­тельность совещания, как правило, не превышала 30 мин и лишь в особых случаях 1 ч. По каждому во­просу, который выносится на рассмотрение, должно быть заранее продумано сообщение, регламент его обсужде­ния и подготовлено четкое решение.

Рабочий день целесообразно начинать с контроля присутствия сотрудников на местах и готовности их к работе. Затем заведующий должен изучить поступив­шую корреспонденцию, уточнить содержание работы текущего дня, распределить задания между исполни­телями.