Файл: Проектная структура ООО «ЭлектроМир».pdf

Для обеспечения возможности выполнения энергетикой своих функций необходимо проведение масштабной модернизации оборудования, что в существующих экономических условиях возможно лишь за счёт привлечения средств стратегических инвесторов, готовых работать с длинными деньгами. Приспособленность современного электрооборудования к диагностированию можно сформулировать как свойство способствовать определению технического состояния узлов и деталей, которые ограничивают ресурс его работы, чем лучше электрооборудование приспособлено к своевременному диагностированию, тем меньшие затраты времени требуются на подготовку к диагностике.

Реформа электроэнергетики, которая продолжается до сих пор, создана чтобы создать условия на рынке энергии, которые будут отвечать базовым требованиям инвесторов, обеспечивать окупаемость инвестиций в требуемые сроки рыночным методам формирования тарифов, соответствовать уровню рентабельности энергопроизводства, и будут прозрачны для основного производства.

Создание независимых компаний, генерирующих энергию и вывод производителей электроэнергии на единый рынок (оптовый), с одновременным изменением в действующем законодательстве, позволит запустить новые рыночные механизмы. Введение рыночных механизмов ценообразования также создаст естественные стимулы к росту эффективности производства электроэнергии, а это приведет к повышению рентабельности энергопроизводства страны.

Стоит заметить, повышение уровня рентабельности необходимо осуществлять в первую очередь за счёт повышения эффективности производства, прибыли, снижения издержек, а не за счёт повышения тарифов, это не приведет к эффективным решениям.

Возможность влиять на топливную составляющую себестоимости энергии для многих сильно ограничена, в то время как второй по величине составляющей тарифа, ремонтной, можно управлять непосредственно.

Для снижения затрат, например ремонтных, нужно в первую очередь понимать, что стало источником возникновения затрат, проще говоря, для управления затратами нужно для начала обеспечить их, так называемую, «прозрачность», а это означает что однозначно нужно определить, какой объем работ к какой величине затрат приводит и ради чего выполняется этот объем работ.

Из вышесказанного следует, что выполнение двух основных требований инвесторов связано с организацией ремонтной деятельности.

2.2 Предпосылки для построения проектной системы управления ремонтами

Предпосылками для построения проектной системы управления становится то, что перед ремонтными компаниями стоят определенные задачи:

- увеличение количества заказчиков для снижения зависимости от заказов материнской компании;

- создание новых, территориально-удаленных структурных подразделений для доступа к региональному рынку;

- развитие технологий, а значит расширение портфеля услуг;

- повышение мотивации персонала и их заинтересованности в результатах своей деятельности.

Для решения всех вышеперечисленных задач эффективным методом является внедрение на предприятии проектной системы управления, в основу которой лягут следующие принципы:

- обеспечение управляемости и эффективности деятельности территориально удаленных производственных подразделений;

- проектом считается совокупность работ, проводимых для заказчика в рамках заключенного договора;

- организационная структура предприятия является матричной и озволяет выделить зоны ответственности за реализацию проектов и выполнение обеспечивающих функций;

- создание и поддержка долгосрочных отношений с заказчиками;

- территориальное и функциональное расширение деятельности предприятия не потребует внесения принципиальных изменений в модель управления.

- бюджетная модель соответствует структуре управления и разделяет зоны финансовой ответственности по основным и обеспечивающим бизнес-процессам;

В результате этого на предприятии появляется эффективная проектная система управления.

Ситуацию, сложившуюся в ремонтном хозяйстве в наше время следует охарактеризовать следующим образом. Непрозрачность ремонтной деятельности, обусловленная прежде неразделенной ремонтной деятельностью, а, следовательно, отсутствует возможность качественно управлять издержками. Затратный механизм финансирования практически не стимулирует экономию ресурсов и сметы зачастую обоснованы не полностью, а стоимости работ завышены. В результате случается, особенно в регионах, неполного включения ремонтных затрат в тарифы на электрическую и тепловую энергию. В целом, с задержками в оплате, невыплатах перепродавцами приобретённой энергии это вызывает нехватку средств на качественное проведение ремонтных работ, а усугубление проблемы обеспечения надёжности работы энергетического оборудования в следующем ремонтном цикле следует именно из этого. Не оперативность системы формирования тарифов и системы планирования приводит к позднему введению федеральными и региональными энергетическими комиссиями тарифов, учитывающих текущий рост цен, опережающий рост цен на оборудование, материалы и запасные части по сравнению с тарифами на электроэнергию и тепло, финансированию ремонтов по остаточному принципу. Заявочная кампания прекращается за несколько месяцев до установления предприятием истинных объёмов работ по ремонту.

По указанным причинам, из-за недостатка финансовых средств на приобретение запасных частей, материалов, оплату услуг подрядных организаций, некачественного планирования имеют место случаи снятия с плана ремонта и изменения сроков ремонта энергетического оборудования.

Неэффективное использование выделяемых средств, вызванное недостаточно интенсивным внедрением системы проведения конкурсных торгов по закупкам материально технических ресурсов и подрядам на ремонтные работы. Доля работ, выполняемых подрядным способом, составляет в среднем не более 30%, несмотря на то, что стоимость этих работ на треть ниже, чем стоимость тех же работ, выполняемых хозспособом.

Отсутствие объективной системы контроля и мотивации персонала, снижение уровня квалификации работников приводит к падению качества работ. Из-за некачественных работ значительно повысилось число внеплановых и аварийных, повторных ремонтов оборудования. В результате сверхпланового ремонта увеличиваются перепростои, требуется дополнительное финансирование, растёт численность ремонтного персонала, перерасходуется топливо. В среднем около 18% отказов происходят из-за брака, допущенного при ремонте оборудования.

Существующая система управления ремонтами, не в состоянии обеспечить эффективную работу нововведений. По этой причине необходимо одновременно с выделением ремонтных организаций создать новую систему управления, которая позволила бы эффективно организовывать и проводить подготовку и выполнение ремонтной кампании, её планирование, координацию работы подрядного и собственного ремонтного персонала, отслеживать качество работ, проводить сбор информации для оценки работы персонала и т.д. Систему, которая обладала бы гибкостью, обеспечивающей оперативную реакцию на изменения параметров как внешнего, так и внутреннего окружения.

Ремонтные предприятия, созданные при реформировании энергетических компаний, в настоящее время функционируют в жестких рыночных условиях, что заставляет их искать более гибкие формы управления. В настоящий момент вопросам совершенствования системы управления уделяется недостаточное внимание, хотя осуществляемый в настоящий момент переход к подрядной схеме выполнения капитальных и средних ремонтов, при сохранении старой системы управления, может привести к эффекту противоположному ожидаемому - удорожанию ремонтов, снижению качества работ, срыву сроков и, в конечном счёте, к снижению показателей надёжности работы энергосистемы. Решить задачу создания новой системы управления можно путём внедрения проектного подхода к организации ремонтного обслуживания.

Предпосылками для построения проектно-ориентированной системы управления является то, что перед ремонтными предприятиями, созданными в период реформирования энергетических компаний, стоят следующие задачи:

- расширение числа заказчиков для снижения зависимости от заказов материнской компании;

- создание новых территориально удаленных структурных подразделений для выхода на новые региональные рынки;

- обеспечение управляемости и эффективности деятельности территориально удаленных производственных подразделений;

- развитие технологий и расширение портфеля услуг;

- создание и поддержка долгосрочных отношений с заказчиками;

- повышение заинтересованности персонала в результатах своей деятельности.

Для комплексного решения вышеперечисленных задач может стать эффективным внедрение на предприятии проектной системы управления, основанной на следующих принципах:

- проектом считается совокупность работ, проводимых для заказчика в рамках заключенного договора;

- организационная структура предприятия является матричной и позволяет выделить зоны ответственности за реализацию проектов и выполнение обеспечивающих функций;

- бюджетная модель соответствует структуре управления и разделяет зоны финансовой ответственности по основным и обеспечивающим бизнес-процессам;

- территориальное и функциональное расширение деятельности предприятия не потребует внесения принципиальных изменений в модель управления.

В результате этого на предприятии создается проектная система управления, учитывающая следующие основные условия (рис. 1):

- Сфера управления основными бизнес-процессами разделена между ролью «владелец ресурсов» и ролью «менеджер проекта» - создается матричная структура управления.

Согласно матричной структуре менеджер проекта отвечает за выполнение проекта и уполномочен распоряжаться имеющимися финансовыми ресурсами. В целях реализации проекта менеджер привлекает людские и материальные ресурсы, используя бюджет проекта. Задача менеджера проекта - расширение рынков сбыта, увеличение объемов и экономической эффективности реализуемых проектов.

Владелец ресурсов наделен полномочиями по административному управлению персоналом и его развитию, а также поддержанию и развитию применяемых технологических решений. Задача владельца ресурсов - обеспечение проектов квалифицированным персоналом и современными технологиями на условиях максимальной «фондоотдачи». В качестве менеджера ресурсов, как правило, выступает руководитель подразделения.

- Основная производственная деятельность рассматривается как совокупность проектов.

Выделение совокупности работ по каждому договору в качестве проекта означает, что в отношении данных работ выполняются следующие управленческие процедуры:

- управление содержанием проекта. При инициации проекта формируется план управления, представляющий собой совокупность документов: проектно-сметная и договорная документация, бюджет проекта, план закупок МТР и пр. Содержание проекта - перечень конкретных работ и объектов ремонта, который фиксируется в договорной и проектно-сметной документации. Оперативное управление работами и контроль за соблюдением технологии их выполнения возложены на технического руководителя проекта;

- управление временем проекта. Графики проведения работ являются неотъемлемой частью плана управления проектом. Соблюдение графиков контролируют технический руководитель проекта и менеджер проекта. Сбор информации о сроках выполнения проектов и анализ отклонений осуществляется производственно-техническим отделом;

- управление стоимостью проекта. Бюджет проекта определяется на основании договорной стоимости работ и всех потребляемых в ходе проекта ресурсов с учетом обеспечивающих процессов. Для выполнения данной функции разрабатывается соответствующая бюджетная модель;

- управление качеством проекта. Технический руководитель проекта контролирует качество выполняемых работ и в случае возникновения серьезных отклонений либо устраняет их сам, либо информирует менеджера проекта. Кроме того, технический руководитель проекта проверяет качество используемых МТР и принимает работу у субподрядных организаций. Менеджер ресурсов обеспечивает соблюдение технологии работ, норм охраны труда и техники безопасности. Технический руководитель проекта, менеджер ресурсов и менеджер проекта участвуют в сдаче проекта заказчику и обеспечивают выполнение требований по качеству;

- управление материальными и людскими ресурсами проекта. На стадии планирования технический руководитель проекта определяет необходимые ресурсы: перечень МТР, количество и квалификацию специалистов, объем субподрядных работ. Участники проектной группы на время реализации проекта переходят в оперативное управление технического руководителя проекта и менеджера проекта, оставаясь при этом в административном подчинении менеджера ресурсов. Все ресурсы (людские, материальные, привлекаемые подрядные организации), требуемые для выполнения работ, регистрируются в системе управленческого учета по каждому проекту;