Файл: Построение организационных структур (Анализ организационной структуры управления на примере ООО «ДонСтрой).pdf

Введение

Актуальность темы. Построение структуры управления организацией - это важная составная часть общей функции управления - организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации, как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали повышению их эффективности. Каждая организация, независимо от ее размера, базируется на формально и точно определенных взаимоотношениях между ее членами, что представляет собой организационную структуру управления.

Организационная структура управления - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Из всего многообразия организационных структур управления четко выделяются две большие группы. Это иерархические и адаптивные организационные структуры.

Степень разработанности темы. Организационные структуры управления исследовали такие ученые как Албастова Л.Н., Ансофф И., Виханский О.С., Друкер П.Ф., Игнатов В.Г., Кнорринг В.И., Лапыгин Ю.Н., Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Румянцева З.П., Яськов Е.Ф. и др.

Цель курсовой работы заключается в рассмотрении теоретических основ построения организационных структур управления на примере ООО «ДонСтрой».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть понятие и принципы построения организационных структур;

- изучить виды организационных структур управления;

- дать характеристику и привести основные показатели коммерческой деятельности ООО «ДонСтрой»;

- провести исследование организационной структуры управления ООО «ДонСтрой».

Объект исследования - ООО «ДонСтрой».

Предмет исследования – понятие, принципы построения и виды ОСУ.

Методы исследования. При изучении темы исследования были использованы методы анализа и синтеза, группировки и обобщения.

---

Практическая значимость. Данная работа имеет немаловажное практическое значение, так как, изучение эффективного взаимодействия всех элементов организационной структуры управления системы даст возможность исследуемому предприятию успешно функционировать и развиваться на определенном рынке.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы организационных структур управления организацией

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур

Организационная структура управления - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления [3].

Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом.

ОСУ - это конструкционная основа управления. ОСУ отражает стабильные формы разделения управленческого труда.

ОСУ - это определенная упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения целей.

ОСУ - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Сложность организационной структуры определяется числом отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии.

Формализация характеризует масштабы использования правил и распоряжений для регулирования поведением людей.

Централизация характеризует распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий, например, это может быть [7]:

---

- создание специальных комиссий, комитетов, рабочих групп;

- правила, графики, нормы;

- разделение задач по иерархии управления.

Звено управления - это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функций управления, всю функцию или совокупность функций управления. К понятию «звено» относят также и руководителей.

Ступень управления - это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления. Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем. Вертикальные связи - разноуровневое расположение звеньев управления по общности их функций - представляет собой соподчиненность звеньев управления снизу доверху.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования [1]:

1. Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

3. Активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходимы такие объем и масштаб делегируемых полномочий, которые способствуют профессиональному росту сотрудников, мотивируют их, обеспечивают удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником; соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач. Существуют две основные концепции делегирования полномочий [14]:

- классическая - передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

- современная - принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

---

Делегирование полномочий предполагает следующие методы:

- поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

- предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

- формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся [11]:

- единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

- соответствие - состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника, и объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности;

организационный управление делегирование полномочия

- координация - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

- достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

- мотивированность - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность - это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом [9].

---

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции. В данном случае действует принцип полного распорядительства, означающий, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

Дивизиональные полномочия предполагают предоставление руководителям структурных подразделений оперативно-производственной или сбытовой самостоятельности с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Все другие связи и отношения установлены по привычной линейно-функциональной схеме.

Проектные (матричные) полномочия отличаются тем, что их принимают руководители временных целевых структур, в которых происходит их наложение на постоянную ОСУ, в результате чего возникают проблемы двойного подчинения, что порождает борьбу за власть.

Сетевые полномочия формируются при перенесении рыночных отношений внутрь организации. Все отношения строятся на эквивалентно-возмездной основе, то есть полномочия руководителя сводятся к полномочиям предпринимателя, отвечающего за прибыль в своем бизнесе.

Виртуальные связи и отношения являются феноменом информационного общества, в данном случае возникают партнерские отношения, предполагающие единый базовый уровень компетенции и учет взаимных интересов. Они организационно никак не закрепляются, поэтому могут быть весьма прочными и в то же время непостоянными и мимолетными.

Согласно классической теории организации процесс создания организационной структуры должен разворачиваться «сверху вниз» и включает последовательность действий из следующих основных шагов [2]:

1) деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации;

2) осуществление соотношения полномочий различных должностей;

3) определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и передача их исполнение конкретным лицам.

Рациональная структура не возникает спонтанно. Существуют следующие принципы структуризации:

- принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- принцип целеполагания - ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;

---