Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынках ..pdf

Первый этап - это выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по организации работы над стратегией. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом могут быть использованы методы анкетного опроса, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией^[11].

Второй этап включает формирование рабочих групп, которые будут заниматься подготовкой стратегических альтернатив. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям: научно-техническое; экономическое; отношения с поставщиками и потребителями; социальное; экологическое. Основная задача рабочих групп состоит в формировании и оценке возможных стратегических альтернатив, обсуждении их с экспертами в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия^[12].

На третьем этапе необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают наличие имеющихся на предприятии или в перспективе достаточных ресурсов^[13].

Основные задачи разработки стратегии предприятия: повышение контролируемой доли рынка; предвидение требований потребителя; выпуск продукции более высокого качества; обеспечение согласованных сроков поставок; установление уровня цен с учетом условий конкуренции; репутация и имидж предприятия^[14].

Выводы

Сущностная характеристика стратегии конкуренции – формирование системы взаимодействия компании с ее конкурентами на товарном рынке (сегменте), направленная на достижение целей компании.

По большому счету формирование конкурентной стратегии — это процесс поиска ответов на следующие вопросы. В каких областях мы уязвимы для атак конкурентов? Можем ли мы укрепить эти области, не разрушая нынешних ключевых конкурентных преимуществ, или нам необходимо самим атаковать себя в этих зонах, не дожидаясь, пока это сделают конкуренты? Где уязвим каждый из наших основных конкурентов? Каким образом мы можем эффективно атаковать конкурента в зонах его уязвимости? Какие возможности мы имеем для того, чтобы уйти от прямых столкновений с конкурентами, сформировав уникальный продукт или новую бизнес-модель?

Глава 2. Анализ деятельности компании «INTRATOOL»

2.1. Общая характеристика компании «INTRATOOL»

С момента создания компания «INTRATOOL» прошла путь от регионального поставщика современного оборудования до диверсифицированного холдинга, предлагающего комплекс инженерно-консультационных услуг для промышленных предприятий.

Сферы деятельности компании:

• промышленное оборудование, техника, станки и комплектующие;
• оборудование и станки для добывающей, энергетической, нефтегазовой и химической отрасли (продвижение, оптовая торговля);
• оборудование и станки для металлургии и металлообработки (продвижение, оптовая торговля);
• электроника, приборостроение, бытовая техника, компьютеры и оргтехника;
• промышленное, бытовое электрооборудование и электротехника (продвижение, оптовая торговля);
• электронно-вычислительная, оптическая, контрольно-измерительная техника, радиоэлектроника, автоматика (продвижение, оптовая торговля).

В группу компаний входят:

ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» - инжиниринговые технологии и комплексное оснащение ремонтных служб промышленных предприятий.

ООО «Сервисная Компания ИНТРА» - ремонт и обслуживание технологического оборудования и трубопроводов предприятий химической, нефтехимической, нефтегазоперерабатывающей, целлюлозно-бумажной, энергетической и других отраслей промышленности.

ООО «ИНТРАЛАЙН» - инженерные решения для ремонта, обслуживания и строительства трубопроводов.

ООО «Интра Проект»- разработка технологии функционирования будущего производства, детальный расчет инженерных и конструктивных решений, расчет всех нагрузок.

ООО «Велдсол» - специализируется на поставках полного спектра промышленного оборудования известных мировых брендов для сварочных работ и реализации сложных проектов по автоматизации промышленных процессов в области сварки.

ООО «АрмсСервис» - инжиниринг, поставка, гарантийное обслуживание установок слива/налива.

ООО «ПетроГазТех» - строительство и освоение скважин; бурение, технологии для закачивания, капитальный ремонт, повышение нефтеотдачи и интенсификация добычи, механизированная добыча, наземное технологическое оборудование

Миссия: нести инновации для повышения эффективности производства.

Основные показатели деятельности компании представлены в таблице 5.

Таблица 5

Динамика показателей прибыли предприятия за

2015-2017 гг. (тыс. руб.)

Таким образом, выручка в 2017 г. выросла по сравнению с 2016 г. на 18,27% и составила 12 048 тыс. руб. Темп роста полной себестоимости отставал от темпа снижения выручки, что положительным образом сказалось на показателе валовой прибыли, увеличившейся в 2017 г. относительно 2016 г. на 136,23%. Соответственно прибыль от продаж в 2017 г. составила 892 тыс. руб., что более чем в 2 раз выше показателя 2015 г.

В 2017 г. отмечен рост балансовой прибыли на 218,27% и чистой прибыли на 254,78%.

В таблице 6 проведен расчет показателей рентабельности.

Таблица 6

Динамика показателей рентабельности предприятия, %

На основании данных, представленных в табл. 6, сделаем вывод, что в течение 2017 г. показатели рентабельности выросли по сравнению с уровнем 2016 гг. Рентабельность продаж в 2017 г. выросла на 6,41% относительно уровня 2016 г., тогда на каждый рубль выручки от продаж в 2017 г. получено на 0,06 руб. больше прибыли, чем в 2016 г. Это обусловлено тем, что выручка от продаж росла большими темпами, чем себестоимость проданных товаров. Рентабельность всего капитала – в 2017 г. на 14,60% выше, чем в 2016 г. Увеличение эффективности использования всего имущества предприятия обусловлено накоплением его активов. Рентабельность внеоборотных активов в 2017 г. возросла относительно уровня 2016 г. более, чем на 68%. Это обусловлено тем, что предприятие вывело из оборота (реализовало) неиспользуемое оборудование. Рентабельность собственного капитала в 2017 г. выросла на 64,18%. Таким образом, с каждого рубля собственных средств предприятия в 2017 г. получено прибыли на 0,68 руб. больше, чем в 2016 г.

2.2. Обоснование целесообразности реализации конкурентной стратегии

В целях повышения конкурентоспособности предприятия предлагается создание Центра, который должен взять на себя роль системного интегратора бизнес-процессов, обеспечивающих комплексное и наиболее эффективное решение задач модернизации и технологического развития предприятий компании и города, в целом.

Деятельность Центра актуальна для широкого круга участников рынка промышленных субъектов, в том числе:

• научно-исследовательские институты, которые будут иметь доступ к уникальному оборудованию для проведения исследований и испытаний, у них появится возможность получения обратную связь с бизнесом. На стыке науки и предпринимательства будут появляться малые инновационные компании, ориентированные на создание прорывных отечественных технологий;
• индивидуальные предприниматели, малые инновационные компании и стартапы получат возможность пройти в Центре весь путь от собственной идеи до запуска производства и содействия в поиске партнеров и заказчиков;
• промышленные предприятия, которые в свою очередь смогу получать услуги в области аудита техпроцессов, что снизит производственные издержки и внесет добавочную ценность в производимый продукт;
• высшие и средние специальные образовательные учреждения смогут расширить свои возможности по созданию малых инновационных предприятий и стартапов по новым инновационным направлениям деятельности, разрабатывать и внедрять практико-ориентированные образовательные программы, организовывать сотрудничество с ведущими западными и российскими партнерами.

SWOT-анализ проекта создания Центра представлен в таблице 7.

Таблица 7

SWOT-анализ проекта создания Центра