Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынках ..pdf

Мероприятия, обеспечивающие минимизацию рисков проекта

1. Внедрение инновационных образовательных технологий, позволяющих оперативно (для новых групп оборудования за 10 дней, для новых типов за три дня) готовить новые программы обучения.

2. Уменьшение сроков обучения без потери качества

3. Технологии ГАОС (гибких обучающих образовательных систем) позволяют адаптировать программы обучения к любым языковым группам

4. «Преподавателям», обслуживающим систему ГАОС, не требуется знание предмета, по которому происходит обучение.

5. Обучение работе на сложном и дорогостоящем оборудовании осуществляется при помощи тренажеров стоимостью в сотни раз меньше оборудования или специализированных обучающих стендов от фирм производителей.

6. Возможность проводить обучение в удаленном режиме, в частном случае на предприятии Заказчика, направляя туда только преподавателя и тренажеры.

Выводы

Анализ деятельности компании «INTRATOOL» показал хороший потенциал для дальнейшего ее развития на рынке инжиниринговых услуг.

Однако существует ряд проблем, способных замедлить развитие технологического инжиниринга: отсутствие системы мониторинга рынка инжиниринговых услуг, что препятствует принятию обоснованных управленческих решений в связи с невозможностью прогноза потребностей компаний в данных услугах и возможностей инжиниринговых центров по их удовлетворению; недостаточная координация механизмов поддержки индустрии инжиниринга на федеральном и региональном уровне; устаревшая и не соответствующая современным требованиям нормативно-техническая база, регулирующая развитие индустрии инжиниринга; отсутствие современных программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов в области инжиниринга.

В качестве конкурентной стратегии определена стратегия дифференциации, реализуемая посредством технологической функциональной стратегии.

В рамках стратегии предлагается создание центра, способствующего технологическому развитию компании на рынке.

Глава 3. Оценка эффективности конкурентной стратегии

Эффективность работы Центра можно оценить рядом показателей, которые приведены в данных таблицы 8.

Таблица 8

Показатели эффективности деятельности Центра

Кроме показателей, указанных в таблице 8, особо необходимо отметить:

• увеличение возможности привязки разработки к конкретным социально-экономическим задачам;
• возможность софинансирования разработок, поиска инвесторов;
• сокращение сроков разработки, подготовки и освоения производства;
• повышение качества, надежности, серийнопригодности и конкурентности продукции;
• повышение уровня патентования и защиты интеллектуальной собственности;
• расширение маркетинга и сферы применения продукции.

Таким образом, деятельность Центра позитивно скажется на развитии предприятия и города и приведет к появлению как социальных, так и экономических эффектов, среди которых является:

1. Стимулирование активности молодых специалистов к творческой деятельности, что приведет к инновационной привлекательности Санкт-Петербурга и созданию новых инновационных рабочих мест;

2. Повышение конкурентного качества разработок и решение задач импортозамещения продукции в интересах городского хозяйства и социально-экономического развития Санкт-Петербурга.

3. Возможно использование концепции создания подобных центров и в других отраслях экономики Санкт-Петербурга и регионов России.

Центр в соответствии со своими функциями может реализовывать следующие виды работ по направлениям его деятельности, которые приведены в таблице 9.

Таблица 9

Виды работ Центра

Продолжение таблицы 9

Продолжение таблицы 9

Для начала деятельности Центра необходимы инвестиции на подготовку помещения и закупку оборудования. Часть оборудования передает в пользование Центра. Структура инвестиций приведена в таблице 10.

Таблица 10

Структура единовременных инвестиций в центра

Ежегодные затраты на содержание Центра составляют 25 млн.руб.

Распределение затрат по статьям расходов приведено в таблице 11.

Таблица 11

Статьи расходов центра

Аренда рассчитывается по тарифу 800 руб. за квадратный метр в месяц. При площади в 1100 кв.м, стоимость аренды составит:

1 100 кв.м. * 800 руб. * 12 месяцев = 10 560 000 руб.

Фонд заработной платы рассчитывается из учета стоимости заработной платы одного специалиста 40 тыс.руб. Затраты Центра на одного специалиста с учетом единого социального налога составят порядка 53 тыс.руб.

Зарплата директора и научного руководителя составляет 60 тыс.руб., а с учетом налогов 79,2 тыс.руб. Таким образом необходимо предусмотреть зарплатный фонд не менее:

79,2 тыс.руб. * 2 сотрудника (директор, научный руководитель) * 12 месяцев + 53 тыс.руб. * 7 сотрудников * 12 месяцев = 6 352,8 тыс.руб.

С учетом премиального фонда на фонд заработной платы необходимо учитывать 6 500 тыс.руб.

Размер затрат на оперативное обслуживание составляет 7 940 тыс. руб. К ним относятся

• коммунальные расходы;
• организация проведения бесплатных мероприятий;
• выпуск рекламной печатной продукции;
• продвижение Центра в сети Интернет и в СМИ;
• оплата участия сотрудников Центра в специализированных мероприятиях;
• формирование библиотеки публикаций;
• расходные материалы;
• другие расходы.

Результатом реализации проекта станет рост конкурентоспособности группы компаний, который можно оценить по следующим показателям табл. 12 (методика Н.Ю. Щетининой^[15]).

Таблица 12

Показатели конкурентоспособности

Продолжение таблицы 12

Весовые коэффициенты 01 принимаются исходя из значимости показателей на момент определения индекса конкурентоспособности кластера. Количественная градация приведенных факторов изменяется в диапазоне от 0 до 100 баллов. Индекс конкурентоспособности кластера, определяется по формуле: