Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынках ..pdf

Введение

Актуальность. Стратегическое управление как вполне определённая разновидность менеджмента сформировалось относительно недавно. Во второй половине XX века менеджменту стало уделяться повышенное внимание. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне. И связано это, по моему мнению, не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но и с тем, что менеджмент как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, особенно резко возросло в последние десятилетия.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показывает, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма по своему уникальна, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы индивидуален и уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многое другое.

В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Всегда следует помнить, что стратегическое управление - это, прежде всего продукт творчества высшего руководства, но можно говорить и о теории стратегического управления, знание которого позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Целью работы является разработка и обоснование выбора конкурентной стратегии компании «INTRATOOL».

Для достижения цели исследования поставлены и решены следующие задачи:

• систематизация подходов к определению понятия категории «стратегия конкуренции»;
• классификация конкурентных стратегий компаний;
• проведение анализ деятельности компании и обоснование целесообразности предлагаемой стратегии;
• оценка экономической эффективности стратегии конкуренции.

Объектом исследования является компания в области промышленного инжиниринга «INTRATOOL».

При написании работы были использованы аналитический, статистический, экономический, экспертный, сравнительный методы исследования, а также моделирование.

В процессе написания работы были использованы методики анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз – SWOT-анализ; методика построения матрицы стратегий.

В ходе написания работы были использованы труды по стратегическому
управлению, публикации в периодической печати и сети Интернет.

Информационной базой исследования послужила отчетность предприятия.

Структура работы. Работа включает введение, две главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки конкурентной стратегии предприятия

1.1. Понятие и виды конкурентной стратегии

Сущностная характеристика стратегии конкуренции – формирование системы взаимодействия компании с ее конкурентами на товарном рынке (сегменте), направленная на достижение целей компании^[1].

Классик теории конкурентоспособности М. Портер предложил три основных типа конкурентных стратегий: 1) лидерство по издержкам (или ценовая конкуренция); 2) дифференциация (или конкуренция по ассортименту); 3) нишевая (конкуренция в фокусной группе)^[2]. Эти стратегии называются базовыми, поскольку характерны для всех видов бизнеса. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл. 1.

Таблица 1

Характеристика базовых конкурентных стратегий

Различают следующие стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, эксплерентную^[3].

Выделяют также пять наиболее часто встречающихся подходов к классификации конкурентных стратегий компании и сформулированы принципы классификации (табл. 3).

Таблица 2

Характеристики видов конкуренции^[4]

Указанные в табл. 3 стратегии представляют собой стратегии уровня бизнес-единицы, которые реализуются компанией посредством функциональных маркетинговых стратегий^[5]. В методическом плане рассматриваемые стратегии формируют множество возможных стратегических альтернатив конкурентного поведения компании на рынке.

Таблица 3

Подходы к классификации конкурентных стратегий^[6]

Согласно К. Омае, японскому гуру стратегии, существует четыре основные стратегии, позволяющие усилить позиции исследуемой компании относительно конкурентов^[7].

1. Ключевые факторы успеха в отрасли. Компания адекватно сегментирует свой рынок, четко позиционируя продукт для прибыльных клиентов, конвертирует все имеющиеся у нее ресурсы в усиление деятельности, гарантирующей устойчивый успех. Как следствие, она увеличивает рыночную долю и рентабельность.

2. Относительное превосходство. Если компания не имеет однозначно распознаваемых конкурентных преимуществ и участники отрасли занимают сравнимые позиции, то можно использовать любое различие (например, яркие отличи- тельные признаки продукта или услуг, постгарантийного сервиса, результаты разнообразных, в том числе клинических исследований, форму и способы упаковки).

3. Агрессивные инициативы. Если компания занимает прочные позиции в зрелой медленно растущей отрасли, то ее агрессивные инициативы должны привести к качественным, иногда очень резким изменениям на рынке, что даст компании конкурентное преимущество^[8].

4. Стратегические степени свободы. Для компании это часто означает создание нового продукта, активный выход на новый рынок, бурное развитие в не занятых конкурентами областях экономической деятельности.

Суть модели Омае 3С — управление корпоративными целями за счет обеспечения гармоничного баланса (без критического избытка и недостатка) трех видов ресурсов: кадровых, технологических и материальных. Стратег должен сконцентрировать внимание на трех ключевых факторах успеха: корпорации, клиенте и конкурентах.

1.2. Подходы к разработке конкурентных стратегий

По большому счету формирование конкурентной стратегии — это процесс поиска ответов на следующие вопросы. В каких областях мы уязвимы для атак конкурентов? Можем ли мы укрепить эти области, не разрушая нынешних ключевых конкурентных преимуществ, или нам необходимо самим атаковать себя в этих зонах, не дожидаясь, пока это сделают конкуренты? Где уязвим каждый из наших основных конкурентов? Каким образом мы можем эффективно атаковать конкурента в зонах его уязвимости? Какие возможности мы имеем для того, чтобы уйти от прямых столкновений с конкурентами, сформировав уникальный продукт или новую бизнес-модель?

Таким образом, процесс стратегического анализа и формирования конкурентной стратегии — это процесс:

• анализа собственных уязвимых зон и разработки оборонительной стратегии (при этом думать об обороне имеет смысл лишь в тех сегментах, в которых компания занимает главенствующее положение, в остальных же случаях она должна думать об атаке главных конкурентов, а не обороне своих позиций);
• анализа уязвимых зон ключевых конкурентов и разработки стратегии их акцентированной атаки;
• поиска новых рыночных ниш и разработки программ их создания и закрепления в них — стратегия «голубого океана» или «фланговая война».

Формирование стратегии конкретного предприятия представляет уникальный и индивидуальный процесс, который зависит от многочисленных факторов^[9].

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов (см. табл. 4).

Таблица 4

Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия^[10]