Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Роль внутренней и внешней среды в организации).pdf

Пример оценки результативности адаптивной стратегии организации по данным за пятилетний период (2012-2015гг) Данные анализа результативности / эффективности деятельности организации позволяют выявить правильность, или напротив, ошибочность выбора того или иного направления развития, стратегических приоритетов или средств достижения стратегических целей, «зашифрованных» в формуле стратегии.

2 PEST-анализ внешней среды в формировании стратегии организации Оптимальным инструментом для анализа и оценки внешней среды организации, самооценки и определения своего положения в отрасли, в конкурентной среде, среде однопрофильных организаций в регионе, в стране, в мире, является PEST-анализ, в основе которого выявление, группирование и оценка влияния политических (П), экономических (Э), социальных (S) и технологических факторов.

PEST-анализ содержит в себе возможность сформировать объективное представление о реальном состоянии организации в настоящее время, оценить перспективы ее развития и выбрать направления для улучшения.

На основе результатов PEST-анализа в предложенном подходе к разработке адаптивной стратегии целесообразно устанавливать направления и тенденции изменения элементов стратегии, выявлять элементы стратегии в качестве объектов влияния факторов, оценивать и прогнозировать характер воздействия факторов внешней среды и возможные изменения. ^[19]

Эффективность адаптивной стратегии оценивается по способности организации предвидеть влияние факторов внешней среды, оценивать риски и вероятность их осуществления, прогнозировать последствия их реализации, адекватно и заблаговременно на них реагировать. Более полно подходы к формированию стратегии организации на основе PEST- анализа представлены в работах. ^[20]

SNW-анализ внутренней среды в процессе разработки адаптивной стратегии организации.Для анализа внутренней среды организации целесообразно применить такие инструменты как SNW- и SWOT-анализ. Цель SNW-анализа – выявить:

- сильные стороны, преимущества организации для выбора перспектив развития с опорой на них; - слабые стороны в деятельности организации для их преодоления или для учета их особенностей при выборе перспектив развития и разработке стратегии;

- нейтральные составляющие деятельности организации для поиска возможности их «перевода» в категорию «сильных» и использования при разработке стратегии.

Как и в случае анализа внешней среды с помощью PEST-анализа, в предложенном подходе к разработке адаптивной стратегии результаты SNW-анализа используются для определения направлений и тенденций изменения элементов стратегии, выявления элементов стратегии в качестве объектов влияния факторов внутренней среды, а также для оценки и прогнозирования характера их воздействия и возможных вследствие этого изменений. ^[21]

---

Пример применения SNW- анализа внутренней среды для разработки адаптивной стратегии организации представлен в таблице. Характер влияния факторов внутренней среды на структуру и содержание стратегии организации № Факторы внутренней среды Оценка влияния на выбор стратегии Элементы стратегии – объекты влияния факторов Характер воздействия и возможные изменения S N W

1. Оргструктура организации Х Состав и структура подразделений, система связей между ними и руководством. Развитие взаимодействия подразделений, оптимизация системы связей между ними и руководством.

2. Экономическая политика, финансы Х Источники финансирования работ организации Развитие работ по ГОЗ, привлечение источников внебюджетного финансирования, оптимизация структуры затрат в организации

3. Кадровая политика, персонал Х Система формирования кадрового потенциала и обеспечение организации специалистами с необходимым уровнем компетентности и осведомленности Развитие (трансформация) системы профориентационной подготовки, привлечения, отбора специалистов при приеме на работу, передачи опыта, применение эффективных методов обучения, обучение на рабочем месте, менеджмент персонала.

4. Уровень технологии производства продукции, технологичность продукции, технологический уклад Х.

Цель SWOT-анализа – при разработке стратегии «сопряжение» особенностей внешней и внутренней сторон организации посредством выявления и оценки:

- преимуществ организации – сильных сторон для опоры на них;

- слабых сторон организации для учета, преодоления/исключения их;

- угроз, негативных факторов внешней среды для их учета при разработке стратегии;

- возможностей организации с учетом угроз, ее сильных, слабых сторон.

В качестве примера ниже представлены результаты SWOT-анализа одной из организаций оборонно-промышленного комплекса, которые в значительной степени являются типовыми для многих других предприятий и организаций. ^[22]

Сильные стороны – Stretch:

- государственная поддержка и бюджетное финансирование - ГОЗ;

- инфраструктура, технологии, оборудование, персонал;

- отсутствие конкуренции;

- отсутствие конкурентной среды для градообразующих предприятий при формировании кадрового состава предприятия;

- высокий уровень производственной культуры, организации труда, традиции, трудовая дисциплина и ответственность персонала; - нормативно-методическое, технологическое и метрологическое обеспечение, высокая квалификация персонала всех категорий;

---

- оригинальные технические решения, конструкторско-технологические разработки, инновационный потенциал;

- высокий уровень фундаментальной и профессиональной подготовки сотрудников;

- конкурентоспособность продукции и предприятий в целом. ^[23]

Слабые стороны – Weaknesses:

- зависимость от экспорта материалов, оборудования, ЭКБ, информационных технологий;

- несамостоятельность в выборе направления развития, зависимость от госзаказа;

- инфраструктура, производственная среда;

- состояние с обеспечением и воспроизводством кадрового потенциала;

- состояние обновлением производственных мощностей;

- невысокая эффективность СМК;

- неэффективность/отсутствие корпоративной культуры.

Возможности – Opportunities:

- выбор и реализация стратегии организации наиболее перспективного пути, развития в направлении обеспечения конкурентоспособности;

- создания системы формирования и обновления кадрового потенциала, управления компетентностью сотрудников и подготовки кадров по своим требованиям;

- развитие СМК, повышение результативности и эффективности, преобразование в инструмент обеспечения конкурентоспособности и устойчивого опережающего развития;

- развитияе связей организации с заинтересованными сторонами...

Угрозы – Treats:

- нестабильность деятельности/существования из-за зависимости от специфики продукции и потребителя, изменения в структуре финансирования работ;

- зависимость от вариабельности структуры отрасли, изменения в структуре ведомства, корпорации, концерна, системы управления;

- изменение конкурентоспособности или снижение спроса на продукцию;

- неэффективности системы воспроизводства кадрового потенциала из-за, несогласованности, в частности, системы образования с потребностями предприятий.

Подход к разработке адаптивной стратегии организации на основе морфологического подхода и анализа ее внешней и внутренней среды позволяет учесть все воздействующие и влияющие факторы и может быть рекомендован в качестве методики по формированию, развитию и актуализации стратегии организации и развитию ее СМК по требованиям ГОСТ Р ИСО 9001–2015. ^[24]

Установление причинно-следственных связей между направлениями и тенденциями изменения элементов стратегии и факторами внешней и внутренней среды с помощью PEST-, SNW- и SWOT-анализа представляют собой примеры возможных реализаций методики.

---

Применение рассмотренного подхода в конкретных условиях деятельности той или иной организации позволит ей системно подойти к формированию и актуализации своей стратегии, учитывая все из возможных воздействующих и влияющих факторов, отвечая тем самым на требования ГОСТ Р ИСО 9001–2015.

Вместе с тем, обеспечение эффективности стратегии, разрабатываемой по представленной методике, требует также привлечения при ее реализации таких управленческих технологий как менеджмент рисков и управление изменениями.

Следует также отметить, что всесторонний подход к разработке и оценке результативности стратегии организации требует мониторинга процессов ее выполнения, оценки результативности, анализа причин и разработки методов и средств преодоления возможных расхождений достигнутых значений с запланированными, в качестве эффективного инструмента которого может быть рекомендован GAP-анализ.

ГЛАВА 2. РОЛЬ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Влияние государства заключается в создании правовой системы основы жизнедеятельности страны, обеспечении правопорядка в стране и ее национальной безопасности, стабилизации экономики (в первую очередь снижении уровня безработицы и инфляции); обеспечении социальной защиты и социальных гарантий; защите конкуренции; снижении уровня безработицы на уровне предприятия.

Проблема безработицы является одной из основных социально-экономических проблем современного развития российского общества. Безработица влечет за собой расточение в огромных масштабах главной производительной силы общества - рабочей силы, существенное сокращение потенциального валового и национального дохода страны.

При неполном использовании ресурсов рабочей силы экономическая система работает, не достигая максимума своих производственных возможностей. Таким образом, показатель безработицы является одним из ключевых показателей для определения общего состояния экономики, для оценки его эффективности. ^[25]

В силу этого проблема безработицы в Российской Федерации приобретает исключительную актуальность. Поэтому изучение и анализ проблемы безработицы и путей ее решения является целью данной работы, а также предложения по оптимизации расходов в сфере управления персоналом в период экономического кризиса.

---

Анализ экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Для организации это необходимо, как и доступ к ресурсам.

Для изучения экономического состояния страны необходимо провести анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса и т.п.

Важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. ^[26]

Ситуация на рынке труда, сложившаяся в течение нескольких последних лет, а также изменения в системе налогообложения вынуждают работодателей принимать кардинальные решения по минимизации затрат на оплату труда работников.

Конкуренция на рынке требует минимизации себестоимости продукции. Однако это невозможно сделать без сокращения расходов на оплату труда, без определения оптимальной численности работников. По мнению многих экономистов, одним из самых распространенных способов быстрого сокращения затрат на персонал является сокращение численности или штата работников.

Несмотря на некоторые дополнительные расходы, связанные с компенсационными выплатами при сокращении, этот способ дает быстрый и заметный эффект экономии фонда оплаты труда. Увольнение – явление, которое в кризис приобрело массовый характер. Многие компании, ориентируясь исключительно на сокращение объемов расходов, сокращают численность персонала, но не руководствуются качественными характеристиками каждого сотрудника.

Решения по поводу сокращения принимаются не всегда обдуманно не только с точки зрения морального отношения к сотрудникам, но и с учетом развития бизнеса даже в условиях кризиса. Распределение функционала квалифицированного уволенного сотрудника среди оставшихся в компании специалистов ухудшает общий результат работы. ^[27]

В кризис компании сталкиваются с одинаковой проблемой – оптимизацией расходов. И малый, и средний, и крупный бизнес находятся сегодня в ситуации неопределенности. Политическая и экономическая нестабильность увеличивает риски дальнейшего развития компаний, поэтому необходимость сокращения расходов порождает множество неправильных решений.

Вследствие этого, объемы продаж резко снижаются, клиенты аннулируют контракты, новые партнеры откладывают сотрудничество до лучших времен, возникают финансовые проблемы с выплатами долгов и кредитов, финансовая дисциплина со стороны заказчиков не исполняется. Это далеко не полный список проблем, с которыми сталкиваются компании.

---