Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Роль внутренней и внешней среды в организации).pdf

Экономические, инновационные (технологические), управленческие, социокультурные и маркетинговые факторы внутреннего влияния на конкурентоспособность организации культуры при формировании организационно - экономических, социальных и иных мер должны интегрированно включать на экспертной основе меры по адаптации организации к изменениям указанных факторов, тем самым определяя направления повышения конкурентоспособности услуг культуры, организации сферы культуры на основе интегрированного комплекса мер по приведению своей конкурентоспособности, возможности достижения планируемых экономических и социальных результатов с изменениями состояния макро-мезо-микросред. ^[10]

Повышению уровня объективности определения приоритетного ориентира роста конкурентоспособности организации культуры способствует анализ ее конкурентного окружения и разрабатываемых менеджментом мер, направленных на нейтрализацию негативных факторов воздействия внешней среды на конкурентоспособность, эффективное использование конкурентного потенциала и укрепление имеющихся конкурентных преимуществ.

Структурный анализ конкурентного окружения организации культуры включает в свой состав установление интенсивности конкуренции, воздействия на организацию проникновения на рынок услуг потенциальных конкурентов, уровня конкурентной борьбы между профессиональными участниками (конкурентами) на занимаемом сегменте рынка. ^[11]

В процессе анализа проникновения на рынок его профессиональных участников определяется наиболее вероятные стоимостные объемы оказываемых потребителям услуг культуры и сопутствующих им товаров, основного и оборотного капитала, темпы роста производительности труда. Анализ уровня конкурентной борьбы между профессиональными участниками сегмента рынка услуг культуры должен учитывать различные варианты осуществления своей деятельности участников рынка услуг культуры.

В том случае, если конкуренты - профессиональные участники рынка услуг культуры имеют близкие по объемам ресурсные и конкурентные потенциалы, то уровень предстоящей конкуренции на данном сегменте рынка можно считать высоким.

Предпринимаемые комплексные меры соперниками - организациями культуры по индивидуализации оказываемых услуг, их дифференциации расширяет состав и усиливает конкурентные преимущества, повышает конкурентоспособность услуг и в целом организации культуры, предоставляют возможность тем или иным потребителям отдавать предпочтение, исходя из привычных или изменяющихся способах и условиях потребления услуг культуры (например, отдать предпочтение тому или иному жанру, художественной коллизии, виду искусства). В процессе установления уровня конкурентной борьбы анализу должен подвергаться также вариант наличия на рынке профессиональных участников сферы культуры, находящихся на одинаковых стадиях жизненного цикла.

---

Так, при наличии у них тенденций медленного роста складывающиеся уровни конкурентоспособности конкурирующих организаций культуры являются основой для утверждения организации как более успешно позиционирующей на рынке услуг по сравнению с другими профессиональными участниками (соперниками).

Доминирующим фактором повышения конкурентоспособности организаций культуры выступает укрепление и долгосрочное развитие конкурентного потенциала, функциональным назначением которого является потенциальная возможность организации культуры поддерживать на экономически приемлемом уровне и повышать конкурентоспособность в средне- и долгосрочном периодах. ^[12]

Таким образом, факторы влияния на конкурентоспособность организаций культуры управленческого, социального, экономического, маркетингового, инновационного характера, концентрированно представленные во внешней и внутренней средах, на способность организаций культуры осуществлять деятельность с экономическими результатами, равными или превышающими их среднеотраслевые величины в сфере культуры, предоставляют возможность менеджменту организаций культуры:

1. формировать комплексные меры, направленные на противодействие и нейтрализацию негативного влияния факторов макро-, микросред, рост конкурентоспособности услуг и в целом организации культуры в долгосрочном периоде; приводить в соответствие уровни конкурентоспособности организации культуры, ее планируемых экономических и социальных результатов с происходящими изменениями состояния макро-мезо-микросред;

2. осуществлять структурный анализ конкурентного окружения организации культуры, уровня конкурентной борьбы между профессиональными участниками рынка услуг культуры.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ АДАПТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА ЕЕ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

Трансформация моделей систем менеджмента качества (СМК) 1 организации, происходящая при смене редакций стандарта ИСО 9001, позволяет отметить общую тенденцию и несколько принципиальных, кон- концептуальных изменений в них.

---

Общая тенденция этих изменений заключается в постепенном снижении степени обязательности в требованиях к содержанию и форме построения и документирования СМК и предоставлении самой организации большей свободы в ее формировании.

Не ограничиваясь решением внутренних проблем обеспечения качества продукции, система менеджмента Процесс понимания среды организации включает определение факторов, которые влияют на намерение, цели и устойчивость организации. Внутренние факторы: ценности, культура, знания и результаты деятельности организации.

Средства реализации организацией своих намерений: видение, миссия, политика, цели Внешние факторы:

- правовые,

- технологические,

- конкурентные,

- рыночные,

- культурные,

- социальные и экономические условия. ^[13]

Управление предприятием качества становится для организации инструментом постановки и решения своих стратегических задач. Установив требование и задавая такой тренд в формировании и развитии системы менеджмента качества, ГОСТ Р ИСО 9001-2015 ориентирует и предоставляет возможность руководству организации, базируясь на принципе лидерства, сформировать свою уникальную стратегию развития. ^[14]

Не ограничивая организацию в выборе моделей, методов и средств ее разработки стандарт вместе с тем не дает и определенных рекомендаций или методик разработки стратегии. В этих обстоятельствах условием успешного решения проблем стратегического планирования для руководства организации должен стать всесторонний анализ всех факторов, влияющих на ее деятельность предприятий партнеров, потребителей, конкурентов, вышестоящей организации, поставщиков, других заинтересованных сторон, экономической, социальной, политической, демографической обстановки и многих других:

«Эффективная стратегия не может быть выработана, если руководители не понимают в деталях, какие изменения про- исходят в конкурентной среде и как эти изменения будут влиять на будущие конку- рентные преимущества» .

В связи с этим представляется целесообразным предложить методический подход к разработке стратегии организации на основе анализапараметров внешней и внутренней среды и применения наиболее эффективных и зарекомендовавших себя в мировой практике инструментов.

Структура и элементы адаптивной стратегии организации Рискориентированное мышление, составляющее одно из основных отличительных черт нового подхода к менеджменту качества организации по стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2015, рассматривает менеджмент изменений как важный компонент для обеспечения устойчивого успеха организации в условиях вариабельности всех внутренних и внешних факторов, определяющих существование, деятельность и результаты ее работы. ^[15]

---

Инструментом обеспечения устойчивого успеха организации может стать ее адаптивная стратегия, согласующая возможности организации, ее внутреннюю среду с воздействиями и влияниями внешней среды. Для этого необходимо, чтобы организация идентифицировала свою среду, условия, в которых она функционирует, определила свои заинтересованные стороны, выявила процессы, которые связаны с ними и осуществляла мониторинг и анализ информации об этих внешних и внутренних факторах. Совокупность этих свойств описывает формула адаптивной стратегии.

Вместе с оценкой рисков, мониторингом и анализом результатов она обеспечивает адекватное и своевременное реагирование на изменения во внешней и внутренней среде организации.

Эффективность адаптивной стратегии определяется как информативностью параметров и индикаторов состояния внешней и внутренней среды организации, методами их измерения, управляющими действиями, так и готовностью к реагированию на изменения во внешней и внутренней среде готовым набором возможных вариантов решений.

Совокупность таких готовых решений разрабатывается путем составления формул адаптивной стратегии. Формула стратегии как один из возможных вариантов стратегии организации представляет собой формализованное описание используемых для достижения стратегических целей видов, направлений деятельности, ресурсов, инструментов, методов. В качестве эффективного инструмента разработки формулы адаптивной стратегии может быть рекомендован морфологический подход, или метод «морфологического ящика».

Механизм формирования стратегии организации морфологическим методом представляет собой процесс трансформации. Управление предприятием и конкретизации применительно к особенностям организации факторов внешней и внутренней среды и прогнозирования вероятности проявления различных видов рисков при реализации стратегии. ^[16]

Структура адаптивной стратегии организации Морфологический анализ и синтез факторов внешней и внутренней среды организации, ее сильных, нейтральных и слабых стороны, угроз и возможностей развития позволяет получить множество вариантов стратегического развития организации и обоснованно выбрать из них оптимальный для определенных условий. Процесс разработки адаптивной стратегии на основе морфологического подхода включает следующие этапы:

- анализ деятельности организации, проведение PEST-, SNW- и SWOT-анализа в частности, выбор и формулирование цели;

---

- анализ структуры, процессов и видов деятельности организации, декомпозиция и классификация факторов, определяющих и влияющих на деятельность организации;

- разработка информативных параметров, критериев и индикаторов состояния внешней и внутренней среды организации;

- разработка комплекса методов и средств получения (измерения) значений параметров, критериев и индикаторов состояния внешней и внутренней среды организации;

- составление перечня факторов, влияющих на деятельность организации, совокупность которых в различных сочетаниях может составить различные варианты ее стратегии;

- классификация и группировка перечня факторов, влияющих на деятельность организации, запись их в матричной форме;

- составление формулы адаптивной стратегии;

- разработка стратегического плана;

- разработка системы показателей, критериев и индикаторов результативности процессов реализации стратегии;

- управление предприятием мониторинг хода реализации стратегического плана на основе системы показателей, критериев и индикаторов;

- идентификация рисков и разработка перечня возможных рисков в разработке и реализации адаптивной стратегии, предупреждающих и корректирующих действий. ^[17]

Этапы процесса разработки адаптивной стратегии организации Матрица различных групп факторов внешней и внутренней среды, влияющих на деятельность организации, объединение которых в различных сочетаниях может составить различные варианты ее стратегии, имеет следующий вид.

В матрицу включаются группы факторов, имеющие для деятельности организации определяющее значение:

- цели организации Цn.,

- источник и финансирования Фn,

- потребители продукции (заказчики, покупатели) Пn , т

- типы, виды продукции) Иn ,

- тип производства Прn и др. ^[18]

Формула стратегии составляется из факторов в различных их сочетаниях в зависимости от цели, которую ставит перед собой организация с учетом своей миссии и прогноза развития – видения.

Стрелками в представленной в качестве примера матрице показан ход составления формулы, один из вариантов которой имеет следующий вид: [Ц1 Ф6 (П1 П2 П4) (И2И4) Пр3 О3 Т6 (С1 С3) (М3 М6 М9) Э3 (Р1 Р4) К8].

Более подробно матричный подход к формированию стратегии организации представлен в работе.

Формула адаптивной стратегии позволяет оценивать результативность и эффективность стратегии в целом и всех ее составляющих. В качестве инструмента мониторинга и анализа результативности и эффективности стратегии может быть предложен подход, включающий сбор данных и их анализ с помощью лепестковой диаграммы.

---