Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях..pdf

Диагностика Камерона-Куинна позволяет построить два профиля (текущее и предпочтительное состояние) организационной культуры в координатах конкурирующих ценностей как в целом по организации, так и по каждому из параметров. Результаты методики представлены в усредненных количественных показателях базовых типов организационных культур и откладываются на биссектрисах соответствующих квадрантов. Сумма данных показателей должна быть равна 100, так как показатели выражают процентные вклады базовых типов организационных культур в исследуемую культуру.

1.3 Диагностика организационной культуры

Очень важным нам представляется та часть диагностики, которая описывает культурологические изменения. Авторы предлагают алгоритм конструирования процесса изменения организационной культуры, декларативные «руководящие указания». Конкретные предложения по изменению, по мнению Камерона-Куина, сотрудники предприятия должны выработать самостоятельно в результате «брейнсторминга». В качестве примера они приводят организацию, в которой требуется повысить уровень клана и адхократии, ослабить иерархию и рынок.

Однако, не все организации имеют время и возможность организовать такую основательную групповую работу. На основе предложенных действий группа исследователей ВятГТУ разработала рекомендации по повы- шению/ослаблению базовых типов организационных культур для включения данных действий в индикативный план предприятия (таблица 1).

Использование готовых рекомендаций по корректировке культуры позволяет в кратчайшие сроки получить оптимальные пути решения проблем предприятия.

Также авторами Е. А. Юшиной, Е. А. Еоревой, М. А. Макаркиной создана программа для ЭВМ (свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ от 30.09.2013 № 2013619278), автоматически оценивающая ответы респондентов. Полученные данные анализируются по дополненной методике OKAI: описываются тип и характеристика доминирующей культуры, рисуются организационные профили, предлагаются определенные изменения, в результате которых должна скорректироваться организационная культура, повыситься эффективность всего предприятия. Апробирование программы позволяет говорить о валидности полученных результатов и о высоком уровне ее потенциала.

Таблица 1 - Рекомендации по повышению/о с л аблению базовых типов организационных культур

---

Повышение клана: повышать участие и вовлекать в процесс принятия решений работников; усиливать общение на горизонтальных уровнях управления; направлять интерес организации на социально-психологический климат организации; организовать более ощутимое признание заслуг работников предприятия; поддерживать эффективные межличностные взаимоотношения, организовать помощь индивидам в деле улучшения показателей их деятельности, расширять сферу компетентности в обретении благоприятных возможностей Ослабление клана: сфокусировать внимание организации на новых методах принятия решений; ослаблять семейственность в организации; увеличивать индивидуальную работы; усиливать внимание на потребителей; увеличивать долю делегируемых полномочий.

Повышение адхократии: повышать количество предложений от работников; повышать новаторство; поощрять сотрудников к новаторству, расширять альтернативы, поощрять творческий рост и предложение новых идей; доводить до сведения людей представления о перспективах и поддерживать претворения их в жизнь; напрявлять ориентации людей в жизни организации на непрерывное улучшение, гибкость и продуктивное изменение личности. Ослабление адхократии: снижать количество проектов с высокой степенью риска; усиливать линейные связи организации; вводить должностные инструкции в соответствии с реальным функционалом; увеличивать количество решений, принятых централизовано.

Повышение бюрократии: организовать помощь индивидам в обретении ясного представления о том, что их ожидает, каковы культура и стандарты членства в организации; обеспечивать уверенность в том, что процедуры, средства измерения и системы мониторинга находятся на должном уровне и в должном месте; усиливать координацию как внутри организации, так и внешней среды. Ослабление бюрократии: увеличить децентрализованные решения; уменьшить количество контрольных пунктов и бюрократическую волокиту; уменьшить микроменеджмент; увеличить количество рискованных проектов; уменьшить бумажную работу; уменьшить количество точек согласования.

Повышение рынка: Поддерживать соперничество друг с другом и агрессивную ориентацию на превышение показателей деятельности; увеличивать мотивацию и вдохновляющее воздействие на людей с целью поддержки их активности, поддерживать стремления прилагать дополнительные усилия и желания энергично трудиться. Ослабление рынка: направлять интерес организации на социально-психологический климат организации; фокусировать внимание организации на сотрудников; усиливать командную работу.

---

Авторы считают, что в данной работе новыми являются следующие положения и результаты.

Предложены подходы к терминам «организационная культура», «корпоративная культура», «культура организации».

Представлены разработанные на основе методики OKAI возможности совершенствования организационной культуры.

ГЛАВА 2 ПРАКТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЮВЕЛИРНОЙ ОТРАСЛИ

2.1 Оценка организационной культуры и ее элементов

В настоящее время в условиях ожесточенной конкуренции большое значение в успешной деятельности любого бизнес-проекта приобретает разработка и внедрение организационной культуры. Это то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как они строят отношения между собой; какими устойчивыми нормами и принципами руководствуются в деятельности организации, что, по их мнению, хорошо и плохо. Всем этим организации не только отличаются друг от друга, это в значительной мере определяет успех их функционирования и даже выживания на долгосрочную перспективу^[5].

С целью выявления наиболее эффективного типа построения организационной культуры для предприятий ювелирной отрасли было проведено анкетирование сотрудников пяти предприятий Калининградской области:

• АО «Калининградский Янтарный Комбинат (добыча янтаря, около 500 работающих);
• АО «Янтарный Ювелирпром» (дочернее предприятие АО «Калининградский Янтарный Комбинат» на 100 процентов; производство полуфабрикатов и изделий из янтаря и драгоценных металлов, работает около 150 человек);
• ООО «Сувениры Балтики», адрес: Калининград (изготовление ювелирных изделий из янтаря с обрамлением золотом и серебром, на предприятии работает около 50 человек).
• ООО «Янтарная Лагуна», (изготовление ювелирных изделий из янтаря с обрамлением золотом и серебром, на предприятии работает около 40 человек).
• Ювелирная компания DARVIN (производство ювелирных изделий из янтаря с обрамлением золотом и серебром, со вставками из других драгоценных и полудрагоценных материалов, на предприятии работает 60 человек).

---

В ходе проведенного исследования были опрошены:

• 50 сотрудников «Калининградского янтарного комбината»; среди них пятая часть (десять человек) являются руководителями подразделений;
• 30 сотрудников АО «Янтарный Ювелирпром»; шестая часть (пять человек) относятся к руководящему составу;
• 10 сотрудников ООО «Сувениры Балтики» (среди опрошенных два руководителя - пятая часть опрошенных);
• 10 сотрудников ООО «Янтарная Лагуна» (один руководитель - десятая часть от опрошенных);
• 15 сотрудников Ювелирной компании DARVIN (три руководителя, пятая часть опрошенных).

Всего в опросе участвовали 115 работников, из них 21 человек - руководители различного уровня управления. Выборка случайная.

На первом этапе исследования стояла задача выявить представление о сложившихся на предприятиях ювелирной промышленности типах организационной культуры. С этой целью был применен метод «устного фольклора»^[6]. Как известно, в подавляющем большинстве организаций существует свой фольклор, который нигде не записывается и передается, как говорится, из уст в уста. Он является отражением основных черт, сложившихся на предприятиях организационных культур. Героями «народного творчества» становятся члены организаций, поведение которых лучше всего пропагандирует ценности и приоритеты сложившихся организационных культур. Впрочем, могут быть и антигерои, деяние которых идет в разрез с общепринятыми в организациях нормами делового поведения.

Весьма полезную информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся организационной культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, лучше всего характеризующих важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности и приоритеты.

Участникам опроса были предложены поговорки, из которых предлагалось выбрать те, которые, по мнению респондентов, наиболее точно отражают сложившуюся на предприятии ситуацию с организационной культурой.

В результате проведенного опроса самыми популярными пословицами и поговорками оказались следующие (таблица 1.1): среди сотрудников «Калининградского янтарного комбината» оказались следующие поговорки: «Солдат спит, служба идет»; «Работа не волк, в лес не убежит». Их респонденты назвали сорок раз. На втором месте: «Ты - начальник, я - рабочий, возьми сам и поворочай»; «Один с сошкой - семеро с ложкой». Эти поговорки в качестве верно описывающих ситуацию на предприятии респонденты назвали двадцать раз.

---

Таблица 2.1 - Пословицы и поговорки, характеризующие «слабые места» сложившейся организационной культуры

Векторы отношений	Пословицы и поговорки, описывающие особенности данного вектора	Поведенческие нормы, стоящие за данной пословицей	Рабочее поведение
Отношение рядовых работников к руководству	«Ты - начальник, я - рабочий, возьми сам и поворочай»; «Один с сошкой - семеро с ложкой»	Противостояние руководства и рядовых работников: мы - они	Напряженность отношений
Отношение руководства к работникам	«Г усь свинье не товарищ»; «Всяк сверчок знай свой шесток»	Невнимание руководителей к проблемам подчиненных	Стресс
Отношение исполнителей к делу	«Солдат спит, служба идет»; «Работа не волк, в лес не убежит»	Нежелание выкладываться на работе	Отсутствие желания работать с высокой отдачей
Отношение к новому, к изменениям	«Благими намерениями вымощена дорога в ад»	Неверие в обещания руководства	Сопротивление изменениям
	«Лучше синица в руках, чем журавль в небе»	Осторожное отношение к новому	Низкий уровень заинтересованности в проведении изменений

Аналогичные результаты оказались и на дочернем предприятии «Калининградского янтарного комбината» - АО «Янтарном Ювелирпроме». Также большинство (25 человек) опрошенных выбрали поговорки: «Солдат спит, служба идет»; «Работа не волк, в лес не убежит».

На втором месте оказались поговорки: «Ты - начальник, я - рабочий, возьми сам и поворочай»; «Один с сошкой - семеро с ложкой». Остальные поговорки опрошенные упоминали в единичных случаях.

Похожие результаты были выявлены и на предприятиях ООО «Янтарная Лагуна» и Ювелирной компании DARVIN. Здесь также подавляющее большинство опрошенных (13 сотрудников Ювелирного предприятия DARVIN и 8 сотрудников ООО «Янтарная Лагуна») выбрали поговорку «Солдат спит, служба идет».

Поговорку «Работа не волк, в лес не убежит» выбрали десять сотрудников предприятия DARVIN и пять сотрудников ООО «Янтарная Лагуна». Остальные поговорки опрошенные выбирали по одному разу.

У сотрудников ООО «Сувениры Балтики» самыми популярными оказались следующие поговорки: «Гусь свинье не товарищ»; «Всяк сверчок знай свой шесток», их выбрали восемь опрошенных. Остальные поговорки респонденты называли в единичных случаях.

---