Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление.pdf

Термин «стратегическое управление» был введен на рубеже 1960— 1970-х гг. для того, чтобы выделить различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде, в соответствии с изменениями, происходящими в обществе.^[10]

Менеджмент в общем виде можно представить как науку о принципах, методах и средствах управления организацией. Заметим, что процесс управления организацией также называется менеджментом. Анализ его содержания позволяет сделать вывод, что управление организацией осуществляется на трех уровнях:

1) на тактическом, или повседневном, — это деятельность менеджеров нижнего звена—бригадиров, мастеров, начальников участков и других управленцев, которые обеспечивают повседневную работу организации и порой не имеют информации о замыслах вышестоящих менеджеров;

2) на среднесрочном, или оперативном, - управление реализацией проектов, рассчитанных на срок до 5 лет. Как правило, этим занимаются генеральный директор и лица, непосредственно подчиненные ему, — заместители и начальники наиболее значимых для организации отделов и служб;

3) на стратегическом, или перспективном, — управленческая деятельность, ориентированная на долгосрочную (10—15 лет) перспективу. Как правило, в этот временной отрезок укладывается 2—3 проекта, общее руководство которыми осуществляют собственники организаций (совет директоров) и функционирующие при них группы аналитиков. В последнее десятилетие именно эффективный стратегический менеджмент обеспечивает выживание и успешное функционирование организации на рынке. Повышение роли стратегического менеджмента в современных условиях обусловлено двумя причинами.

Первая причина носит глобальный характер и связана со спецификой современного этапа развития цивилизации. Дело в том, что те процессы, которые повлекли за собой возникновение стратегического менеджмента, получили новый импульс своего развития. В конце XX в. значительно увеличились темпы развития науки и техники, активизировались социально-политические процессы. Многое из того, что казалось вечным, потеряло актуальность или совсем прекратило существование. На смену одним проблемам пришли другие, обозначились совершенно новые, еще вчера неизвестные пути их решения. В этой ситуации возникла острая потребность отбросить прошлые стереотипы и сформировать новые подходы, отражающие необходимость приспосабливаться к условиям неопределенности и быть всегда готовым адекватно отреагировать на изменения окружающей среды. Нет смысла разрабатывать программы перспективного развития, осуществлять долгосрочное или стратегическое планирование, если в одночасье можно лишиться клиентуры из-за появления принципиально нового пионерного товара на рынке, узнать о прекращении поставок сырья контрагентами и т.д.

---

Вторая причина обусловлена спецификой развития экономики нашей страны. Более 70 лет в нашей стране господствовала административно-командная жестко централизованная экономика. Предприятия фактически не были самостоятельными, и их руководители в процессе повседневного и оперативного управления реализовывали стратегические установки вышестоящих структур. Центрами собственно стратегического управления были министерства, которые (в современной терминологии) фактически являлись гигантскими холдингами и, сконцентрировав всю полноту власти в материнской компании, диктовали свою волю дочерним. После распада СССР и крушения советской экономической системы предприятия получили самостоятельность и были вынуждены взять на себя функции управления, в том числе стратегического^[11].

Стратегический менеджмент как практическая деятельность включает разнообразные составляющие, которые в своей совокупности и в различном сочетании образуют некий цикл, начинающийся с работы с информацией, целевой ориентации (миссия, стратегические цели, задачи) и заканчивающийся достижением определённых результатов^[12].

Анализируя сущность стратегического менеджмента, необходимо учитывать следующие моменты:

• выработка стратегии подразумевает определение общего направления развития организации, а не комплекса конкретных первоочередных мероприятий;
• реализация стратегии предполагает концентрацию основных усилий организации на главном направлении при одновременном отказе или максимальном ограничении всего того, что находится за рамками избранной стратегии;
• в процессе реализации избранной стратегии необходимо постоянно анализировать изменения окружающей среды и их влияние на перспективы развития организации;
• стратегия считается реализованной, когда организация достигла стратегических целей своего развития и оказывается перед необходимостью формулирования очередных целей и выбора перспективных направлений развития.

Следует особо выделить в этом виде деятельности роль личности и индивидуальные особенности руководителя-стратега, которые накладывают стилевой отпечаток на её организацию, процесс и результаты. Именно руководитель-стратег на практике является тем звеном, которое соединяет в единое целое составляющие стратегического менеджмента.

Если мы попытаемся найти то общее, что свойственно «работе ума» стратегов всех времён и народов, то получим следующие шесть существенных характеристик:

---

1) анализ сложного и объёмного информационного материала, его систематизация и выделение наиболее существенного;

2) на основе анализа — выработка стратегии, плана или схемы действий;

3) простота и ясность мысли как своеобразные показатели понимания условий, ситуации, мер и действий;

4) превращение сложной, разнообразной и запутанной информации в простую и доступную;

5) видение целого «сейчас и в перспективе», а также деталей (мелочей), которые могут повлиять на последующий ход событий;

6) избирательность и целевая направленность памяти — помнить то, что требуется, без всякой игры в «мощную память».

Стратегические решения принимают единолично собственники организации или менеджеры высшего звена. В последнем случае, как правило, они обсуждаются на заседаниях советов директоров или других органов коллективного коллегиального управления. Процессу принятия решения предшествует большая подготовительная работа. В период становления и развития стратегического менеджмента для се непосредственного выполнения на высших уровнях управленческой пирамиды стали формироваться и в дальнейшем расширяться штабные структуры, которые занимались прогнозированием процессов социально-экономического развития и разработкой планов стратегического развития организаций и корпораций. Однако представители этих структур (в большинстве случаев эксперты и аналитики) не участвовали в последующей реализации намеченной стратегии, так как эта задача возлагалась в основном на генеральных директоров организаций и членов их «команды». Со временем стала очевидной несостоятельность такого метода, и подходы к процессу подготовки стратегических решений постепенно изменились. К этой работе обязательно привлекают менеджеров высшего и частично среднего уровня управления, которым в дальнейшем в процессе повседневной деятельности предстоит реализовывать стратегические решен им первых лиц. Именно этот шаг в 1980-е гг. позволил преодолеть разрыв между стратегическим планированием и последующей реализацией стратегических планов и соединить их в рамках единого процесса. В дальнейшем правильность такого подхода не подвергалась сомнению^[13].

Отправной точкой становления собственно стратегического менеджмента считается проведение в 1973 г. в США международной конференции поданной проблеме. Активное участие в его последующем развитии приняли такие ученые, как И. Ансофф. П. Друкер, Г. Минцбсрг, М. Портер и др. Параллельно с научными исследованиями началось практическое применение теоретических положений стратегического менеджмента в практике управления гигантами мировой экономики, например General Electric, Coca Cola, IBM. Большой вклад в развитие науки и воплощение ее выводов на практике внесли известные консалтинговые фирмы Boston Consulting Group и McKinsey. В итоге к концу XX в. был накоплен большой опыт стратегического управления различными субъектами экономической деятельности, в результате осмысления которого сформировалось множество научных школ и направлений^[14].

---

2. Анализ рынка и факторы конкурентоспособности

В современном мире нет конкретных единых методов и показателей оценки конкурентоспособности.

Целью оценки кредитоспособности является возможность определить сильные и слабые стороны организации, имея в виду внутренние ресурсы и развитие рынка. Каждое предприятие многообразно по количеству, качеству и типу характеристик своих реализуемых товаров или предоставляемых услуг.

Однако, на сегодняшний день разработано несколько методик. Оценка конкурентоспособности происходит так же в несколько этапов, которые включают в себя разработку метода, с помощью которого и будет проводиться оценка.

Так же и множество авторов предлагают свои различные подходы и методы. Наиболее распространены матричные методы оценки конкурентоспособности, например: матрица М. Портера, БКГ — анализ и модели Shell/DPL (привлекательность отрасли/конкурентоспособность), GE/McKinsey (привлекательность рынка/конкурентоспособность), ADL/LC (стадия жизненного цикла продукции/конкурентная позиция) и т.п.. Краткая характеристика перечисленных моделей приведена в Таблице 2.

Таблица 2 Характеристика матричных методов оценки конкурентоспособности организации

Метод/модель	Характеристика
Матрица М.Портера	Модель рыночного анализа стратегических возможностей, которая состоит из пяти факторов, а именно: 1) угроза появления на рынке новых конкурентов; 2) рыночная власть покупателей; 3) рыночная власть поставщиков; 4) наличие товаров-заменителей; 5) соперничество действующих конкурентов. Данный анализ можно применить не только к отдельным компаниям, но и к целым отраслям.
БКГ - анализ	Данная матрица разработана Бостонской консалтинговой группой. Инструмент разработан на основе доли на рынке и темпе рыночного роста для стратегического анализа и планирования.
Модель GE/McKinsey (привлекательность/конкурентоспособность)	Данная модель является многофакторной моделью анализа и установления стратегических позиций конкретных сфер бизнеса. Основная задумка данного метода — увеличить инвестиции в бизнес — области в привлекательных отраслях, если у организации есть конкретные преимущества по ним, или, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми.
Модель Sheii/DPL (привлекательность, конкурентоспособность)	Матрица направленной политики, предложена в 1975г. в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса. Данная матрица является развитием позиционирования бизнеса. Для организации со слабыми конкурентными позициями.
Модель ADL/LC (стадия жизненного цикла продукции/конкурентная позиция)	Многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных сфер бизнеса организаций. Данная модель имеет в своем развитии четыре стадии: зарождение, развитие, зрелость, старение. Следовательно, отдельный вид бизнеса любой организации нужно анализировать в соответствии с определенной проходящей в конкретный момент стадией.

---

Согласно этим методикам, более конкурентоспособное положение на рынке занимают те организации, которые осуществляют свою деятельность на динамично развивающемся рынке и при этом занимают значимую долю.

Однако, применение матричных методов не дает провести анализ более точно, а именно анализ связи между изменениями объема продаж и его долей рынка, что приводит в затруднение принятие управленческих решений.

Методы, основанные на теории эффективной конкуренции, где наиболее конкурентоспособным считаются те предприятия, где наилучшим образом организованна работа всех подразделений и служб.

В основе данного метода лежит оценка четырех групповых показателей:

1. эффективность торговой деятельности предприятия;

• • 1. финансовое положение торговой организации;
    2. эффективность организации сбыта и продвижения товара или услуги.
    3. Конкурентоспособность услуги и реализуемых товаров.

Данные методы используются для оценки промышленных предприятий и охватывают все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности, исключают дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке^[15].

Методы в основу которых вложена теория эффектной конкуренции позволяют рассмотреть самые разнообразные факторы и элементы деятельности компании. Данный метод позволяет так же оценить будущее организации.

Эти методики включают две ключевые составляющие:

• • 1. критерии эффективности финансово-хозяйственной, управленческой маркетинговой и других видов деятельности исследуемого предприятия;
    2. критерии, характеризующие удовлетворенность потребностей.

Основа данных методик положена идея о том, что конкурентоспособность предприятия можно определить путем сложения ряда факторов.

В отечественной и зарубежной литературе описаны методики, которые основываются на оценке конкурентоспособности через измерение рыночных параметров производимых товаров или оказываемых услуг, и все равно это не дает полного представления о сильных и слабых сторон самой организации.

Оценка конкурентоспособности является одним из важных элементов для производственно-хозяйственной деятельности организаций в современной рыночной экономике.

Подходы к оценке конкурентоспособности имеют достаточное разнообразие.

Важность такой оценки объясняется следующим — это: необходимость разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции, выбор организацией сторонника (партнера) для предприятия совместного выпуска продукции, привлечение инвестиционных средств для организации конкурентоспособного производства, разработка различных маркетинговых программ для выхода организации на новые рынки сбыта, сверхсовременного принятия решения об оптимальных изменениях товарного ассортимента, разработке и производстве новых и модернизированных изделий, расширении и создании производственных мощностей и другие.

---