Файл: Роль мотивации в поведении организации . ..pdf

общая мотивация в организации повышается, так как каждый сотрудник знает свою задачу. Глобальные задачи компании разбиваются на более простые для каждого сотрудника, в результате чего все участвуют в достижениях компании. Переход частичной ответственности от руководителя организации к его команде при решении корпоративных задач, вовлечении их в исполнительные процессы благоприятно влияют на морально-психологический климат [10, C.284].

1. Мотивация персонала через делегирование полномочий.

Традиционный подход к мотивации персонала предполагает частичный или полный отказ от такой технологии, как делегирование полномочий.

Делегирования полномочий в нетрадиционном методе дает возможность: освободить руководителя от оперативного управления процессом;

• повысить мотивированность персонала;
• повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы;
• меньше ограничивать персонал компании и предоставлять сотрудникам больше свободы в достижении целей организации [14, C.201].

В результате работник получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу, необходимую для получения удовлетворения от работы.

1. Мотивация персонала через применение инновационных технологий управления карьерой.

Традиционный подход к мотивации через управление карьерой предполагает продвижение сотрудника вверх по служебной лестнице организации в рамках того рода деятельности, который был им избран в начале трудовой жизни («вертикальная карьера»).

Инновационный подход к мотивации через управление карьерой предусматривает продвижение сотрудника в рамках организации не только вверх по служебной лестнице, но и из одного подразделения предприятия в другое («горизонтальная», или «матричная», карьера).

Эти перемены связаны в первую очередь с изменениями условий для управления карьерой [24, С.804]. Произошедшие перемены коренным образом изменили традиционный взгляд на карьеру как на последовательное продвижение сотрудника на более высокие посты в организации. Вместо предсказуемого изменения должностной позиций современные работники вынуждены сталкиваться с непредсказуемостью своего служебного положения. У сотрудников уже нет уверенности в том, что они будут работать в рамках той же специальности и профессиональной деятельности, к которой были подготовлены; они не могут быть уверены в сохранении своего рабочего места в организации, не говоря уже о выдвижении на новые должностные позиции. Работникам предлагаются разнообразные альтернативные договоры о трудоустройстве, и ни один из них не предполагает полной и постоянной занятости. Только по мере совершенствования своих профессиональных навыков на внутреннем и внешнем рынке труда сотрудники могут увеличивать свои карьерные возможности.

Таким образом, карьерный рост теперь может осуществляться только путём обновления сотрудником необходимой для компании компетенции, которая позволила бы ему занять новые, более высокие посты в организации и выйти на принципиально новый уровень ответственности.

Инновационный подход к мотивации персонала через управление карьерой сотрудников компании в условиях «знаниевой экономики» помогает работникам самим управлять своей карьерой.

1. Мотивация персонала через применение инновационных технологий подготовки и развития сотрудников компании.

Инновационный подход к мотивации персонала через подготовку и развитие сотрудников предполагает систематический, непрерывный процесс обучения, используемый организациями для получения знаний работников, развития их навыков, изменения поведения или установок, чтобы увеличить вклад в достижение организационных целей. Обучение используется для того, чтобы улучшить выполнение работы сотрудниками на тех позициях, которые они занимают в настоящий момент, а также подготовить работников к тем постам, на которые они, вероятно, будут выдвинуты в будущем.

Чтобы обучение способствовало достижению целей организации и одновременно мотивировало работников, целесообразно, чтобы этот процесс был построен на основе следующего алгоритма [12, C.111]:

1. Определение потребностей организации в обучении;
2. Постановка целей обучения персонала;
3. Выбор целевой группы для обучения;
4. Выбор методов обучения и обучающих программ;
5. Составление бюджета программы;
6. Подготовка сотрудников компании к обучению.

7.Мотивация персонала через применение инновационных технологий оценки персонала.

Традиционный подход к мотивации через оценку персонала предполагает, что оценка персонала проходит через аттестацию. Оценку индивидуального сотрудника проводит непосредственно руководитель или специально созданная аттестационная комиссия. По результатам аттестации принимается решение о дальнейшем сотрудничестве [3, C.89].

В нетрадиционном подходе в отличии от традиционного основной целью является не проверка соответствия индивидуального сотрудника занимаемой должности, а развитие сотрудников, решение вопросов о возможном повышении. Допускается, что оценку в этом случае сотрудник получает не только от своего руководителя но и от клиентов/поставщиков, с которыми он непосредственно работает. По результатам аттестации принимается решение о продвижении по службе, премировании и депремировании, увольнении. Методами оценки при нетрадиционном подходе являются управление по целям, сравнительные и рейтинговые методы, техники ассесмент- центр [27, С.56].

Главная цель системы оценки персонала в новых условиях – анализ соответствия предлагаемой работы целям, поставленным перед каждым сотрудником, определение того, достигнуты ли эти цели и насколько способ их достижения соответствует этическому кодексу.

8. Мотивация персонала через интеграцию в корпоративную культуру.

Традиционный подход к мотивации персонала через корпоративную культуру реализовывался на основе традиций, которые формировались на многих предприятиях. Этот подход не предполагал необходимости целенаправленно заниматься формированием и управлением корпоративной культурой в целом.

Инновационный подход к мотивации персонала через корпоративную культуру предполагает целенаправленное формирование идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации (shared values). Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активности и другое.

Корпоративная культура (часто называемая организационной культурой, корпоративным духом, системой корпоративных ценностей) становится одним из самых эффективных средств мотивации сотрудников. Как только работник удовлетворяет потребности первого уровня, у него появляются потребности иного плана: достойное положение в коллективе, признание, самореализация и т. д. Тогда на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов, личностного потенциала [26, C.164].

Развитая корпоративная культура способствует тому, что отдельные сотрудники и команды сами контролируют деятельность в рамках правил и ограничений, определяемых организационной культурой. Это не только ведёт к высокой эффективности их работы, но также повышает мотивацию трудовой деятельности, поскольку приверженность общим ценностям уменьшает число конфликтов и недоразумений.

Учёт всего комплекса мотивирующих воздействий позволяет руководителю адекватно реагировать на ситуацию и поощрять работников в соответствии с их вкладом и целями организации. При этом любое воздействие должно осуществляться комплексно. Комбинация различных форм в каждом случае должна быть разной. Это позволяет избежать эффекта привыкания, когда сотрудники постепенно привыкают к воздействию, и оно теряет свою актуальность.

Разработка проблемы инновационных технологий управления мотивацией персонала подразумевает работу в двух направлениях.

Первое направление – это обеспечение оптимальных условий трудовой деятельности. Сюда можно отнести такие факторы, как организационная культура, привлекательность работы, организация рабочего места, возможность профессионального и личностного развития сотрудника, социально-психологический климат в коллективе, принадлежность к какой-то профессии или конкретной фирме и т. д. Эти факторы косвенно воздействуют на мотивацию персонала и используются не только в рамках системы мотивации, но и в системе управления организации в целом.

Второе направление – это система прямого воздействия на производственное поведение работников. Сюда относятся различные виды материального и нематериального поощрения сотрудников (оклад, премии, бонусы, доплаты, страхование, личный автомобиль или кабинет, продвижение по службе, достижение результата, похвала начальства, признание коллег, возможности самостоятельного принятия решения и т. п.)

Если учесть, что каждая организация имеет свои цели и находится в специфических, свойственных только для неё условиях, то можно утверждать, что система мотивации в каждой организации должна быть уникальной.

Не существует универсальных систем мотивации, в конкретном случае эффективными являются те или иные управленческие инструменты. Более того, в одной организации параллельно могут существовать несколько систем мотивации для разных подразделений и категорий персонала. Для каждой организации должна разрабатываться в определённый момент времени своя система мотивации, которая позволит решить конкретные проблемы, а в конечном итоге достичь организационных целей.

1.4. Методика анализа системы стимулирования труда

Оценка существующей на предприятии системы стимулирования и мотивации работников может проводиться в следующей последовательности [2, C.91].

1. Выявление и анализ стратегических установок и целей компании и отражающих их документов. Выяснение видения и предполагаемой политики руководства в области стимулирования персонала. Уточнение и анализ проблемных зон в сфере текущей кадровой политики и стимулирования персонала.
2. Анализ документов, регламентирующих деятельность сотрудников и структурных подразделений (субъектов)/ интервью с руководителями компании с целью определения характера и интенсивности взаимодействия, степени свободы принятия решений и возможности оценки результатов труда;
3. Анализ применяемых инструментов планирования и контроля выполнения основных показателей деятельности Компании и ее подразделений, инструментов управленческого учета с целью их дальнейшей интеграции с системой материального стимулирования;
4. Анализ документов, регламентирующих существующее состояние системы стимулирования персонала /интервью с сотрудниками компании;
5. Интервью с топ-менеджерами компании с целью выявления требований и ограничений к системе стимулирования. Обсуждение возможности применения тех или иных методов и элементов стимулирования персонала;
6. Формализация и согласование с руководством Компании принципов материального стимулирования персонала в зависимости от категорий персонала, кадровой и сбытовой политики;
7. Разработка Концепции системы стимулирования персонала Компании;
8. Разработка Плана-графика реализации Концепции системы стимулирования персонала.

Основными результатами выполнения мероприятий являются [11, C.100].

• Концепция системы стимулирования персонала;
• План-график реализации Концепции.

На основании полученных результатов составляется комплексное описание отдельных элементов стимулирования для определенных (ключевых) категорий подразделений и сотрудников.

После чего, следующими шагами могут быть

• Проектирование системы окладов/тарифных ставок (тарифной сетки);
• Проектирование системы премиального вознаграждения сотрудников;
• Проектирование системы косвенного материального и нематериального стимулирования. [8, C.104]

В качестве одного из примеров оценки уровня мотивации на предприятии можно рассмотреть методику «Барометр мотивации персонала компании».

Методика предполагает экспертную оценку системы мотивации персонала компании на основании проводимого анкетного опроса. Разработанная анкета имеет целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой [21, C.89].

Анкетирование может быть как анонимным, так и персонифицированным. Выбор зависит от уровня развития корпоративной культуры предприятия, системы корпоративных ценностей и ряда других факторов.

Анкетирование может охватывать как весь персонал компании, так и персонал отдельных подразделений.

Анкетный опрос может состоять из четырех разделов [9, C.151].

1) постановка задач и планирование работы;

2) руководство и взаимоотношения между руководителями и подчиненными;

3) обучение и развитие;

4) мотивация, удовлетворение работой.

Оценка осуществляется по ранговой 5-ти или 10-тибальной шкале.
Обработка результатов анкетирования. Проводится с помощью Microsoft Excel. Результаты представляются в виде сводной таблицы (таблица 1.4.1) [7, .C.104].

Таблица 1.4.1. - Первичные данные анкетного опроса персонала

Далее составляются графики и диаграммы для более наглядного представления полученной информации.

Корреляционный анализ (анализ взаимосвязи) проводится с целью выявления взаимосвязей выявленных факторов и оценок по отдельным вопросам. Он дает возможность установить, ассоциированы ли наборы данных по величине, т.е. большие значения из одного набора данных связаны с большими значениями другого набора (положительная корреляция), или, наоборот, малые значения одного набора связаны с большими значениями другого (отрицательная корреляция), или данные двух диапазонов никак не связаны (корреляция близка к нулю).