Файл: Роль мотивации в поведении организации . ..pdf

Как уже ранее говорилось, в организации применяется ежемесячное премирование. Недостатки действующей системы:

1. При невыполнении планового показателя сотрудник не получает премию вообще;
2. Не учитывается выполнение плана нарастающим итогом поквартально и за весь отчетный год;
3. Размер премиального коэффициента одинаковый для любого объема продаж, при условии выполнения плана.

Для анализа нематериальных методов мотивации был проведен опрос среди всех сотрудников организации. Результат анкетирования представлен в таблице 2.2.6.

Таблица 2.2.6. Результаты анкетирования сотрудников ООО «Объединенные системы качества» о удовлетворенности нематериальной мотивацией

Из приведенных данных, очевидно, что большая часть персонала удовлетворена внутренним климатом организации, большинство опрошенных считает, что коллектив ООО «Объединенные системы качества» является сплоченной командой, отношения с руководителем и коллегами удовлетворительные, сотрудники довольны организацией и условиями труда.

Также каждый из сотрудник дал ответ, какие методы повышения мотивации они считают наиболее эффективными. Данные опроса представлены на рисунке 2.2.7.

Рис. 2.2.7. Эффективность методов мотивации по мнению сотрудников ООО «Объединенные системы качества»

Проанализировав полученные данные можно сделать следующие выводы: персонал, который принимал участие в опросе, высоко удовлетворен внутренним климатом в организации (взаимоотношения с прямым руководителем и коллегами, условия труда, возможность для проявления собственной инициативы). При этом, опрошенные респонденты недостаточно замотивированы материально (76% опрошенных не удовлетворены размером премиальных выплат, в это число входят 100% опрошенных менеджеров). Абсолютное большинство сотрудников ООО «Объединенные системы качества», а именно 89%, считают что наиболее эффективным методом мотивации является повышение заработной платы.

Проведенный анализ показал, что персонал организации ООО «Объединенные системы качества» недостаточно материально замотивирован, что сказывается на финансовом результате компании в целом. Именно с учётом данных выводов будут разработаны мероприятия по совершенствованию мотивации работников предприятия в третьей главе данной курсовой работы.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала в ООО «Объединенные системы качества»

Резюмируя результаты анализа проведенного в главе 2 можно сделать следующие выводы: в 2015 году выручка компании снизилась на 12%, это связано с несколькими обстоятельствами:

• • 1. внесение изменений в действующие нормативные акты, регламентирующие работу ООО «Объединенные системы качества». Любые изменения требуют адаптации и могут на время снизить объем выполненных работ.
    2. высокая текучесть кадров: 60% среди менеджеров и 36% среди экспертов. Большая текучесть кадров влечет за собой дополнительные затраты (материальные и временные) на обучение вновь принятых сотрудников, понижение квалификации персонала в целом, а главное уменьшение заключенных контрактов с клиентами, т.к. любому новому сотруднику необходимо время на адаптацию. Как показал анализ, главной причиной текучести кадров является неудовлетворенность сотрудниками размером заработной платы.

В качестве мер направленных на улучшение ситуации, можно предложить следующее:

1. Уменьшить размер минимального KPI по продажам. Уменьшение размера минимального планового показателя позволит в некоторых случаях избежать отсутствия премии у сотрудников, а значит повысит степень удовлетворенности заработной платой;
2. Дополнительное фиксированное премирование для лучшего сотрудника по итогам месяца (10 000 руб). Ежемесячное премирование лучшего сотрудника создаст дополнительное побуждение к внутренней конкуренции среди сотрудников и повысит результаты команды в целом.
3. Ежегодная выплата за выслугу:
   • • при стаже менее 1 года – 0%
     • от 1 до 3 лет – 20% от среднемесячной заработной платы
     • от 3 до 5 лет – 50% от среднемесячной заработной платы
     • от 5 лет и больше 100% от среднемесячной заработной платы

Ежегодная выплата за выслугу помимо материальной мотивации станет нематериальной (социальная). Работник видит свою значимость для компании, снижение текучести отразится на квалификации сотрудников организации в лучшую сторону.

1. С целью исключения из команды неэффективных менеджеров проводить ежегодную переатестацию. Для введения переатестации необходимо:
2. разработать принципы и методики проведения аттестации;
3. издать нормативные документы по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
4. подготовить материалы для аттестации (бланки, формы и т. д.).

По результатам анализа результатов аттестации дается оценка персоналу по следующим критериям:

диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценка перспектив эффективной деятельности;
• оценка личного роста.

При принятии решений по каждому сотруднику большое внимание уделяют соблюдению аттестуемыми трудовой дисциплины, стремление к дальнейшему развитию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику.

Руководитель организации с учетом полученных данных принимает решение о дальнейшей работе аттестуемого в компании. Прошедших аттестацию – поощряет, если это предусмотрено внутренним порядком. В случае, если сотрудник не прошел аттестацию, в срок не более двух месяцев со дня аттестации руководитель н может принять решение о переводе сотрудника на другую должность с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Заключение

В ходе проведения исследования было дано определение понятию «мотивация», определена её роль в системе управления персоналом предприятия в современной экономике.

На основании проведённого исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация является неотъемлемой частью управления персоналом. Напрямую от мотивации сотрудников зависит результат деятельности компании, достижение поставленных целей и задач. Задача любого руководителя разработать грамотную системы мотивации с учетом всех внутренних и внешних факторов.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. При выборе того или иного метода мотивации руководитель должен следовать общим принципам управления персоналом в конкретной организации. Если выбранные методы мотивации не способствуют росту производительности труда, улучшению внутреннего климата организации, стоит пересмотреть выбранную тактику. Возможно, в текущих условиях нужна ввести инновации, добавить нетрадиционных методов мотивации в действующую систему.

Кроме того, в рамках исследования большое внимание было уделено методике оценки системы мотивации персонала на предприятии, что позволило в дальнейшем провести оценку системы мотивации труда на конкретном предприятии.

Объектом исследования было выбрано Общество с ограниченной ответственностью «Объединенные системы качества». ООО «Объединенные системы качества» - экспертная организация, работающая в области качества продукции, промышленной безопасности и систем менеджмента на российском рынке с 2008 года.

В ходе анализа деятельности предприятия было установлено, что за последние два года (2014-2015гг) имеется тенденция к снижению выручки, падение составило 12%. Вероятной причиной снижения эффективности работы предприятия стали внешние и внутренние обстоятельства. Внешние – внесение поправок в законодательство, регламентирующее работу общества, внутренние – высокая текучесть кадров среди менеджеров и экспертов компании.

Для анализа действующей системы мотивации и степени удовлетворенности сотрудников этой системой было проведено анкетирование. Результаты анкетирование показали, что основной причиной высокой текучести кадров является недостаточное материальное стимулирование сотрудников.

В качестве мер направленных на улучшение ситуации, можно предложить следующие основные меры материального стимулирования персонала:

• • • 1. Уменьшить размер минимального KPI по продажам;
      2. Дополнительное премирование лучшего сотрудника по итогам отчетного периода;
      3. Ежегодная выплата за выслугу;
      4. Ежегодная переаттестация сотрудников.

Список использованных источников

1. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, корпорация «Дашков и К», 2002, 380 с.

2. Бляхман Л. С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. пособие., СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2009г., 380с.

3. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала, СПб.: Питер, 2002 г. - 256с.

4. Варданян И.С. Исследование системы управления мотивацией персонала // Управление Персоналом. – 2005. – №15

5. Ветлужских Е., Ларина А., Петренко Т., Романова А., Как разработать эффективную систему оплаты труда. Примеры из практики российских компаний, М.: Альпина Паблишер, 2016, 201с.

6. Горелов Н.А. Оплата труда персонала. Методология и расчеты. Учебник и практикум, М.: Юрайт, 2016, 414с.

7. Генкина Б.М. Основы управления персоналом., М.: Дело, 2008., 144 с.

8. Гурьянов С.Х., Поляков И. А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду: (Методика расчетов по экономике труда на промышленных предприятиях), М.: АСТ, 2008, 264с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом, Н.Новгород: НИМБ, 2007., 621с.

10. Жуков М.Ю., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Технологии командообразования, М: Аспект Пресс, 2008, 320с.

11. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие, М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007., 410 с.

12. Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?, М.: Альпина Паблишер, 2016, 286с.

13. Игнатов Б.Г. Теория управления. -М.: Феникс, 2010., 489с.

14. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник, М.: Юрайт, 2016, 400с.

15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом, М.: Инфра-М, 2005. — 304 с.

16. Кларин М.В. Инновации в обучении: метафоры и модели: Анализ зарубежного опыта. М.: Наука, 2003. 223 с.

17. Матиашвили В.М. Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами: Сб. науч. тр. Н. Новгород, 2002. 314 с.

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., М 53 Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1993, 704 с.

19. Мильнер Б.З. Теория организации, М.: Инфра-М, 2010., 507с.