Файл: Подбор персонала и работа с кадрами в ресторане (Анализ и оценка системы управления персоналом на примере ООО «ПТК» Casual Café).pdf

• основная оплата труда персонала;
• дополнительная экономическая мотивация персонала;
• моральная мотивация персонала.

На предприятии при основной оплате труда персонала используется механизм, основанный на сочетании фиксированного должностного оклада и доплаты за качество работы.

Таким образом, для каждой должности используется различная система оплаты труда. Для руководителей младшего звена это фиксированный должностной оклад. Для обсуживающего персонала – почасовая оплата. Она будет зависеть от того, сколько часов было отработано сотрудником. Эта сумма отражается в трудовом договоре и в обычных условиях выплачиваются в соответствии с фактически отработанным временем в течение расчетного периода.

Мотивация сотрудника к обеспечению незапланированных должностной инструкцией трудовых результатов осуществляется посредством использования механизма дополнительной оплаты (премирования). Действие данного механизма в ООО «ПТК» распространяется на большинство сотрудников, а именно на «исполнителей», а также «руководителей». В качестве дополнительной экономической мотивации сотрудников в ООО «ПТК» используется механизм вознаграждения персонала по итогам года. Эта премия выплачивается всем сотрудникам, отработавшим полный календарный год, в размерах, эквивалентных должностному окладу (с чем и связано неформальное ее название - «тринадцатая зарплата»). Между сотрудниками, принадлежащими к одной профессиональной категории, сумма вознаграждения распределяется равными долями, что психологически подчеркивает коллективный характер задач, стоящих перед персоналом предприятия. Распределение вознаграждения по итогам года всегда имеет публичный характер, для чего на специальном стенде внутри производственного помещения размещается соответствующая информация.

В ООО «ПТК» мотивация сотрудников проходит в форме премирования персонала за исполнение дополнительных должностных функций. Эта премия представляет собой специальную доплату к должностному окладу сотрудников, в течение короткого периода времени исполнявших функции, не предусмотренные их должностной инструкцией.

Методические условия, которые сопровождают данное вознаграждение в ООО «ПТК»: оплата не может устанавливаться сотруднику за исполнение функций, входящих в перечень его служебных обязанностей. Это правило соблюдается даже в том случае, если период или содержание исполняемых функций выходит за обычные рамки. Необходимо отметить, что официальный заместитель руководителя не вправе получить такую доплату за замещение отсутствующего начальника не только во время его очередного отпуска, но и по любой другой причине (длительная командировка, болезнь и т.п.)

Кроме этого, нужно добавить, что доплата не устанавливается на постоянной основе. Если требования по конкретному сотруднику месту выходят за обычные рамки служебных обязанностей по типовой должности, их определяют в индивидуальной должностной инструкции и дополнительно оплачивают через механизм основной оплаты труда.

В ООО «ПТК» применяется моральная мотивация персонала, позволяющая создать у сотрудников дополнительную заинтересованность, с одной стороны, в полноценном исполнении обязательств перед работодателем и, с другой стороны, ориентирующая на обеспечение не планируемых им трудовых результатов. Кроме того, моральная мотивация способствует формированию в компании позитивного психологического климата и отношений корпоративного духа.

Профессиональная мотивация зависит от степени удовлетворенности индивидом своей профессиональной деятельности. В отличие от трудовой мотивации, целью которой является внешнее стимулирование работы индивида, профессиональная мотивация подразумевает самостоятельную внутреннюю самоактивацию сотрудника, становление и развитие его как профессионала. Профессиональная мотивация входит в ядро профессиональной «Я» -концепции профессионала и формирует его профессиональную направленность, которая понимается как система эмоционально – ценностных отношений, задающих иерархичную структуру доминирующих профессиональных и трудовых мотивов личности и побуждающих личность к их утверждению в профессиональной деятельности и профессиональном общении. Трудовая мотивация – это управляемый процесс, одна из функций менеджмента организации. Менеджмент трудовой мотивации – это создание условий для удовлетворения как профессиональный, так и личных потребностей работников таким образом, чтобы у работника появилась возможность удовлетворять и потребности организации. Отдел по работе с персоналом ООО «ПТК» использует методы экономической и моральной мотивации, взаимодополняющие друг друга, т.е. обеспечивающие комбинированный эффект коллективного или индивидуального характера. Так, например, в ООО «ПТК» сотрудник, получивший благодарность в приказе, получает не только специальную премию, но и дополнительные социальные льготы.

Инструменты моральной мотивации персонала индивидуального характера:

• благодарность в приказе с вручением его копии сотруднику на общем собрании коллектива;
• публичная устная благодарность со стороны руководителя ресторана на общем собрании коллектива по итогам месяца.

Инструменты моральной мотивации персонала коллективного характера:

- торжественная устная благодарность вышестоящим руководством, в том числе генерального директора о победе в ежемесячном конкурсе на звание «Лучший официант по итогам месяца», «Самое большое количество чеков за месяц», «Самый вежливый сотрудник». Может быть несколько сотрудников. Это уже зависит от того как решит вышестоящее руководство. При всем коллективе победителям вручается от ресторана сертификат. Стимулы могут являться предметами удовлетворения потребностей (вознаграждением), и, наоборот, предметы удовлетворения потребностей могут применяться в качестве стимулов, если с их помощью оказывается целенаправленное внешнее влияние па поведение личности. Можно выделить внутренние вознаграждения (чувство удовлетворенности, достижения результата, самоуважения и т. п.), которые не являются стимулами, так как не относятся к внешнему влиянию. Вместе с тем имеются стимулы, которые не могут служить для людей с нормальной психикой предметами удовлетворения потребностей, например, наказание в любой форме.

Таким образом, проведя анализ мотивации и стимулированию труда в ООО «ПТК» можно сделать вывод, что стимулирование труда на рассматриваемом предприятии проявляется в основном в материальной форме. Наиболее значимым фактором является несправедливая оплата труда и нечеткое распределение трудовых обязанностей, высокая неудовлетворенность персонала социально-психологическим климатом в коллективе и распределением отпусков. Неудовлетворенность персонала условиями труда и, прежде всего заработной платой приводит к высокой текучести кадров среди рабочих и специалистов. Основной вывод по результатам анализа заключается в том, что основной проблемой для предприятия является отсутствие системы стимулирования по результатам труда и отсутствие индивидуального подхода к стимулированию персонала.

Для совершенствования стимулирования и мотивации в ООО «ПТК» рекомендуется следующее:

• • стимулирование труда должно нацеливать работников на достижение общих целей организации через повышение групповой сплочённости;
  • в качестве экономических показателей следует брать основные рыночные критерии: товарооборот, прибыль, издержки обращения, производительность труда;
  • в основу системы оплаты труда должна быть положена гибкая система оплаты труда;
  • предлагаемая система стимулирования должна учитывать не только коллективные интересы (престиж предприятия, повышение конкурентоспособности, решение социальных проблем), но и общественные интересы (реализация качественных товаров).

2.5 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления в ООО «ПТК» Casual Café

Для стимулирования обучения в ООО «ПТК» необходимо продумать определенные методы, которые могут быть основаны на таких принципах, как: стремление сотрудника остаться на занимаемой должности; стремление к карьерному росту; повышение заработной платы либо дополнительные бонусы; интерес к получению знаний и развитию навыков; стремление к неформальным взаимоотношениям с другими сотрудниками. Если сотрудник будет осведомлен о преимуществах внутрифирменного обучения, процесс получения знаний будет более эффективным, оптимистичным и будет способствовать реализации амбиций даже низкоквалифицированного персонала. При внутрифирменном обучении в организации, необходимо учитывать базовые принципы андрагогики.

Удовлетворение нематериальных потребностей сотрудников, в том числе потребностей в творчестве, достижении чего-то нового и получении социального одобрения является необходимым принципом, который необходимо учитывать в ООО «ПТК». Это способствует формированию чувства компетентности, удовлетворения от самостоятельно выполненной работы и самореализации. Для сотрудников, обладание правом на высказывание своего мнения относительно того, как должна выполняться их работа, может быть столь же важным, как и размер заработной платы за эту работу. Разделение власти способствует расширению прав, возможностей, т.е. свободе каждого сотрудника в управлении своей работой. Партиципация при этом помогает перераспределить социальную власть, защитить интересы служащих, усилить профессиональные союзы, а преимущества от такого рода демократии внутри организации будут распространяться и на качество работы.

Сотрудники, активно участвующие в жизни организаций, самостоятельно контролируют свою работу. У них исчезает чувство соперничества между собой, многие проблемы разрешаются на коллегиальной основе и т.д. Совместное принятие решений в доверительной обстановке может в общем улучшить и взаимоотношения между руководителем и подчиненным. На личностном уровне, благодаря партиципации, сотрудники овладевают новым навыками, у них могут открыться не известные ранее лидерские способности, которые впоследствии можно будет применить на благо работы организации в целом. Самые значительные сильные стороны должны стать элементами основы совершенствования системы управления персоналом. На основе анализа ситуации с учетом принципов организационного поведения и процедуры решения мотивационных задач в ресторане при разработке и реализации таких мероприятий, необходимо удовлетворять потребности и мотивировать на приверженность и лояльность к Обществу целевой группы работников – молодых специалистов с тем, чтобы привлечь и удержать их в ресторане. Как показывает практика, недостаточная или несправедливая оплата труда является основной причиной текучести кадров любой организации. Эффективная система материальной мотивации включает в себя ряд необходимых требований, которые необходимо применять в ООО «ПТК»:

1) Прозрачность и объективность расчетов для сотрудников. Правила расчета и распределения вознаграждения должны быть понятны и справедливы. Если сотрудник не понимает, отчего зависит величина его дохода и не уверен в объективности расчетов, то эффект от мотивации минимален.

2) Цели в работе должны быть четко определены и реально достижимы. Завышенные плановые показатели демотивируют персонал, так как бонусы за выполнение этих нормативов будут недостижимы.

3) Размер премии должен составлять значительную часть в общей заработной плате сотрудника. Он будет работать с большей отдачей, если размер вознаграждения воспринимается им как значительный, т. е. соответствует его порогу материальной чувствительности.

4) Отсутствие верхнего предела при расчете вознаграждения. Если размер премии ограничен, то сотрудники будут стремиться к максимальному пределу, при достижении которого мотивационная составляющая труда пропадет.

Нарушение этих принципов делает систему материальной стимуляции малоэффективной и даже может демотивировать сотрудников.

Отдельного внимания требует система развития персонала. Структура целей и задач развития персонала должна быть нацелена на решение задач в следующих областях:

• организация профессионального обучения персонала ресторана;
• повышение квалификации офисных сотрудников;
• формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);
• планирование деловой карьеры персонала организации.

Исходя из разработанных рекомендаций, становится очевидным, что их реализация потребует затрат, которые компенсируются конкурентными преимуществами в результате их реализации. Существующий в ресторане подход к формированию трудового коллектива показывает, что руководители не стремятся создать условий для привлечения персонала к поиску рациональных путей достижения целей организации, раскрытия творческого потенциала сотрудников, не доверяют им, полагаясь только на свой опыт, знания и компетенцию.

2.7 Оценка системы управления персоналом в организации

Профессионализм при управлении предприятиями общественного питания в условиях агрессивной среды проявляется через осуществление интеграционной функции: ознакомление членов коллектива с целями, задачами совместной деятельности; коммуникативной функцией через налаживание взаимодействий внутри коллектива, с другими подразделениями; а также через обучение и воспитание сотрудников организации. Для создания благоприятного климата в ООО «ПТК» должны осуществляться меры, направленные на формирование командного духа, укрепление общих ценностей, на освоение технологий продуктивной совместной работы в группе. Необходимо совершенствовать методы совместных обсуждений и коллективного принятия решений, осуществлять информирование об общих целях, согласование организационных целей организации с личными интересами сотрудников. Агрессивная внешняя среда, характерная для текущей экономической ситуации в ресторанном бизнесе, проникает внутрь организации и нарушает социально-психологический климат.