Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Сущность процесса мотивации и его влияние на трудовое поведение).pdf

В основе трудового поведения лежат мотивы и стимулы.

Разработка системы стимулирования одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг с одной стороны. Вариант как разработать систему материального стимулирования персонала имеется в приложении 2.

Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько ваша система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Необходимо запастись терпением та как это сложный процесс, требующий большую часть времени. Если предприятие большое, то это может занять до нескольких месяцев.

2.2 Требования к системе мотивации

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

• объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Можно рассмотреть примеры личного опыта: Илья Мазин, и. о. генерального директора издательства «Росмэн» (Москва).

К сожалению, полностью отказаться от постоянной части заработной платы на практике невозможно. На расчет суммы вознаграждения серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда. Другими словами можно сказать, что в основном, например, бухгалтеру чаще всего организации предлагают оклад на постоянной основе, но в других компаниях это может быть абсолютно по другому.

На многих предприятиях, используются типовые должностные инструкции, имеющие мало общего с реальным положением вещей и не несущие информации об оцениваемых показателях, которые можно брать за основу при разработке адекватной системы мотивации.

На последнем этапе можно провести оценку ценности рабочих мест. На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, «рабочие», «специалисты» и «руководители») и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы («линейные руководители», «менеджеры среднего звена», «топ-менеджмент» и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей.

Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ – установление определённого оклада.

Существуют примеры, когда топ-менеджеры компании выделили ряд критериев, по которым проводилась балльная оценка: квалификация, уровень интеллекта, ответственность, напряженность труда, условия труда. Каждый из перечисленных критериев разбивался на более мелкие показатели. Например, квалификация работника включала такие показатели, как дополнительная подготовка, сфера и уровень принимаемых решений и т.д.

Для выделенных критериев были определены веса и экспертным методом рассчитаны баллы. В результате для каждой должности был исчислен суммарный балл, на основании которого проведено ранжирование должностей.

После этого были определены верхний и нижний пределы постоянного размера заработной платы сотрудников, а также «вилка» в заработной плате для различных групп должностей. В результате возникает на фирме тарифная сетка.

Рассмотрим особенности стимулирования персонала. Как уже было сказано выше необходима разработка системы стимулирования персонала.

Множество организаций в определенный момент приходят к тому, что стоит рассмотреть или переработать имеющуюся систему, направленную на стимулирование труда персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т. е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:

• Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.
• Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности.

Таким образом, получается, что персонал рассматривают по основным профессиональным навыкам, которые необходимо искать уже при подборе персонала. Данные навыки изложены в приложении 3.

Из имеющихся в приложении навыков хотелось бы отметить «Честность – лучшая политика» - это отличный слоган для любого предприятия.

Необходимо уделить большое внимание симпатии.

Открытые позиции требуют от работников умения легко находить общий язык с другими людьми. Таким образом, любой руководитель хочет, чтобы кандидат был дружелюбным, честным, спокойным и открытым, на которого можно положиться. Сегодня командная работа является ключом к успеху в бизнесе, поэтому, необходимо искать людей, которые готовы и хотят стать значимой частью организации.

В итоге конечно от работников ещё много всего нужно.

Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

1. Изначально важно проведение семинара или тренинга, который будет носить обучающий характер для администрации компании на котором будут рассмотрены вопросы, направленные на изучение и улучшение мотивации, а также стимулирования, а в дальнейшем и оплаты за труд работников. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей организации - это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности.
2. Стоит организовать диагностическую работу на базе уже имеющейся системы стимулирования деятельности в компании. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры организации, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками.
3. Также обязательно проведение диагностической работы с последующим анализом существующей структуры направленной на улучшение трудовой мотивации работников компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению).
4. Организация изучения имеющихся особенности в данной системе по оплате труда в компании. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимальной заработной платы труда работников.
5. Осуществлять разработку, а также обосновывать имеющуюся основную часть заработной оплаты. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).
6. Осуществлять разработку меняющейся стороны заработной оплаты. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы организации. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в организации. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.
7. Проводить анализ, а также обосновать имеющийся социальный пакет. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников организации.
8. Рассматриваются варианты стимулирования, но не денежными видами и формами.

Способ подачи информации об изменениях сам по себе может в ту или иную сторону изменить уровень мотивации сотрудников, равно как и стать ключом к успеху или неудаче.

Если руководитель:

• информирует - произносит монолог или дает инструкции - он выносит за скобки надежды, опасения и ожидания своего персонала.
• сообщает и продает - пытается убедить людей - все наиболее веские доводы не будут иметь силу в долгосрочной перспективе, если не было организовано обсуждение вопроса.
• консультирует-то сотрудники придут к выводу, что все заранее определено.
• ища соучастия - обсуждая проблему и принимая решение совместно с теми, кто, прежде всего, должен осуществить всё на практике.

Можно опираться на различные принципы. Например, принцип открытого соревнования: если компания заинтересована в создании кадрового потенциала, то она в этом случае должна поощрять соревнование между сотрудниками.

Также у компании должна быть стратегия в виде стратегического плана, в котором прописаны все задачи и мероприятия, а также указаны сроки выполнения. На выполнение каждой задачи имеется ответственное лицо. Также закладывается объём необходимых ресурсов для выполнения работы: финансовых, материальных, информационных; отбор и расстановка кадров максимально жёсткая; вознаграждение основанное на заслугах; старшинство и внутрифирменное представление о справедливости; оценка узкая, имеющая ориентир на конкретный результат; развитие личности – концентрация на развитие в области поставленных задач; жёсткое планирование перестановок в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Менеджмент развивается в области науки и практики в данных направлениях учёные выделили градацию, характеризующую методы управления работниками компании:

• экономические;
• административные или их можно назвать организационно-распределительные методы;
• социально-психологические методы, которые имеют воздействие, направленное на интересы конкретной личности или коллектива в целом.

Могут быть созданы различные концепции в которых отражается вс1 разнообразие бизнес-задач. Это помогает сконцентрировать затраты на развитие персонала.

Можно использовать различные методы, например наставничество, когда молодому специалисту сказывает помощь опытный сотрудник. Можно проводить семинары и тренинги например по развитию коммуникативных навыков по изучению специфики предприятия, обучения технологиям поведения в стрессовых ситуациях.

Исходя из практики всегда должно быть заключение и результат. В качестве примера хотелось бы отметить, что некоторыми консультантами была разработана новая организационная структура и более эффективная система работы для ключевых процессов таких как продажи, реализации проектов, система мотивации для топ-менеджмента.

Если последовательно, планомерно и методично пройти через всё указанное, а также через этапы разработки, то можно получить действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику конкретной организации. У такой программы будут очень высокие шансы на успешное внедрение.

Существует также оптимизация методов стимулирования персонала.

Определение особенностей трудовой мотивации и ее оценка являются важнейшим фактором работы с персоналом, поскольку адекватно выбранные методы стимулирования трудовой активности открывают дополнительные возможности управления мотивацией труда, а также механизмы воздействия и влияния на человеческий фактор.

Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Существует историческая форма теории, которую называют методом «кнута и пряника», но в современном мире в различных странах она уже перестает давать действенный эффект, в том числе даже относительно персонала занимающегося физической работой. Поэтому современные ведущие корпорации давно забыли об этом способе.

В наибольшей степени росту производительности труда способствуют такие мотиваторы, как достижение успеха, возможность продвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и вероятность творческого и делового роста. Возможность удовлетворения потребностей в потенциальных (мотивационных) факторах повышает результативность труда. Однако, когда потребности удовлетворены, их воздействие исчезает. В то же время неудовлетворенность этих потребностей не ухудшает работу. Неудовлетворенность же гигиеническими факторами вызывает значительное недовольство и резко снижает стимулы к активной деятельности.

Для определения влияния гигиенических факторов проводилась оценка оплаты труда, режима, графика работы, условий труда, льгот, психологической и физиологической защищенности, межличностных связей, влияния работы на личную жизнь и т. п. Внутри гигиенических факторов можно выделить сугубо материальные и неденежные методы управления трудовой мотивацией. К неденежным методам можно отнести такие, как организация и условия труда, отношения с коллегами и другие наиболее актуальные для сотрудника вопросы.