Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Сущность процесса мотивации и его влияние на трудовое поведение).pdf

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве неразвитость социально-бытовой сферы обычно обуславливают стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше и получать больше. Как правило, не имеют реальных и убедительных поводов апеллировать к наличию «объективных противоречий» и угроз для них. Организованность является сильным сдерживающим фактором, мобилизующим их функции самоконтроля. Надо заметить, что конфликты, слухи, сплетни характерны для организации.

В российской и узбекской системе управления персоналом сложились четыре негативных психологических стереотипа поведения руководителя по отношению к системе мотивации труда персонала, которые резко снижают эффективность применения мотивов приобретения. Во-первых, менеджеры по персоналу часто склонны материально поощрять не тех работников, кто быстро и эффективно выполняет полученные задания, а тех, кто "дольше задерживается" на своем рабочем месте и лучше умеет демонстрировать старательность, добросовестность и трудолюбие, особенно в присутствии руководителя. Рассмотренный вид как можно использовать мотивы помогает тому, что происходит формирование в сознании работников определённой установки которая отражается на результатах трудовых действий, протекающих на основе принципа: "Главное не победа, а участие". Во-вторых, во многих российских и узбекских организациях основными привилегиями, льготами и материальными поощрениями пользуются только те лица, которые работают на условиях полной занятости, т.е. в ущерб материальным интересам совместителей. Данное обстоятельство приводит к большому числу внутригрупповых конфликтов, снижает уровень мотивации труда совместителей и провоцирует рост текучести кадров. В-третьих, большинство российских и узбекских руководителей старается нивелировать уровень материальных поощрений среди персонала. В результате подобных действий резко снижается производительность труда наиболее квалифицированных работников, которые начинают выполнять свои функции в соответствии с принципом "минимально допустимого уровня. В-четвертых, в системе материального поощрения персонала часто используют принцип "клановости", когда более высокий уровень вознаграждений получают не эффективно работающие специалисты, а лица определенной национальности и (или) религиозной принадлежности, работники, находящиеся в родственных или иных отношениях с руководителем и т.п.

В связи с этим многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала, стимулирования труда в организации.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. Всякая самоуправляемая система подразделяется на две подсистемы: управляемую и управляющую.

1.2 Рассмотрение теорий мотивации.

В области мотивации проводятся различные исследования, а особенно в теоретическом плане, так как имеются различные взгляды и представления о сущности и содержании, а также моментах контроля процессов мотивации в области трудовой деятельности, что позволяет выявить взаимосвязь между экономическим и социальным общественным прогрессом, во время которого изменялось и направление воздействий носящих мотивационный характер. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, т.е. стимулирования физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда и стимулирование творческой активности, инициативы и закрепления работников на предприятии.

Мотивация - это один из основных элементов деятельности менеджера и она более сложна тем, что направлена на персонал предприятия, т.е. на живых людей.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить его команда, задача должна быть рациональна.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией. В связи с этим и существуют основные теории мотивации. Рассмотрим основную " Пирамиду" Маслоу.

Первый уровень. Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования. Они включают потребности в еде, питье, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. Если человеку нечего есть и если ему при этом не хватает любви и уважения, то все-таки в первую очередь он будет стремиться утолить свой физический голод, а не эмоциональный. О голодном нельзя сказать: "Не хлебом единым жив человек", потому что голодный человек живет именно хлебом и только хлебом. Но в дальнейшем возникает вопрос, после удовлетворения данных потребностей, что можно наблюдать в дальнейшем? Происходит то, что у человека тут же обнаруживаются другие (более высокие) потребности, и эти потребности овладевают его сознанием, занимая место физического голода. Стоит ему удовлетворить эти потребности, их место занимают другие.

Второй уровень. Потребность в безопасности (потребность в уверенности в будущем). Это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Эта уверенность может выражаться в покупке страхового полиса или гарантиях пенсионного или социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа.

Третий уровень. Потребность в принадлежности и любви (их называют социальными потребностями). Эти потребности иногда называют потребностями в причастности - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. После того, как потребности физиологического уровня и потребности уровня безопасности достаточно удовлетворены, актуализируется потребность в любви, по службе с различными ответвлениями.

Четвертый уровень. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребность в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих. Каждый человек (за редким исключением, связанным с патологией) постоянно нуждается в признании, в устойчивой и, как правило, высокой оценке собственных достоинств, каждому из нас необходимы и уважение окружающих нас людей и возможность уважать самого себя. Удовлетворение потребности в оценке, уважении порождает у индивидуума чувство уверенности в себе, чувство собственной значимости, силы, адекватности, чувство, что он полезен и необходим в этом мире. Неудовлетворенная потребность, напротив, вызывает у него чувство униженности, слабости, беспомощности, которые, в свою очередь, служат почвой для уныния.

Пятый уровень является пиковой вершиной, которая уже отражает потребность в том, чтобы произошла самоактуализация или самовыражение. Что это? Потребность в том, что человек хочет реализовать себя, к примеру, его полностью удовлетворяет работа и он желает оставаться на любимой работе долгое время, так как в данной сфере он сможет предлагать интересные мысли, а также высказывать собственные идеи. Но, кроме всего перечисленного, он может остроумно отмечать детали своей работы, пусть даже это можно рассматривать как мелочь.

Основная критика в адрес этой теории сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. Существуют также и другие теории, например теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. Модель мотивации, созданная Дэвидом опирается на потребности высшего уровня. Имеется двухфакторная теория Ф. Герцберга (мотивационно-гигиеническая); теория СВР К. Алдерфера. К. Алдерфер как и Маслоу объединяет потребности человека в группы. Теория ожидания, теория справедливости и комплексная теория мотивации, именуемая моделью Портера-Лоулера.

II. Психологические стереотипы поведения руководителя по отношению к системе мотивации труда персонала

2.1 Эффективность применения мотивов приобретения

Существует много причин, которые провоцируют отток из организации той части персонала, которая получает несправедливо низкие вознаграждения, что редко удается компенсировать за счет привлечения лиц "близкого круга", среди которых далеко не всегда можно подобрать высококвалифицированных специалистов. Существующие варианты с помощью которых происходит "маскировка" типичных ситуаций с помощью того, что вводится "непрозрачная" система, направленная на оплату труда, что в основном приводит к тому, что начинаю разноситься абсолютно не нужные слухи, влияющие отрицательно, что в дальнейшем отражается на результативности системы, которая применяется в качестве мотивации к выполнению труда работниками предприятия.

Кроме того, в целом ряде организаций при проектировании систем мотивации трудовой деятельности персонала не рассматривается ряд факторов.

Зачастую адекватные сотрудники испытывают больший интерес к собственной заработной плате, чем к заработной плате других.

Поклонниками манипулятивной мотивации, как правило, оказываются те менеджеры, которые придерживаются принципа "кто больше у работодателя выторговал, тот и молодец", поклонники местничества и идеи "совершенно незаменимых специалистов". Когда эта группа одерживает победу, оклады в компании назначаются людям, а не их должности.

Озвучивание такой точки зрения – просто отчаянная попытка удержать в своих руках рычаги давления на персонал и на собственника. Кроме того, за подобной позицией могут скрываться страх и лень функциональных менеджеров: при внедрении прозрачной системы стимулирования какое-то время им придется потратить на её сохранение.

Вспомним книгу Д. Карнеги: “Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей”. Через все статьи идёт одна основная мысль: “Единственная возможность заставить человека сделать что-либо – это сделать так, чтобы он сам захотел сделать это”.

Мотивация как психологическое явление трактуется по-разному. В одном случае – как совокупность факторов, определяющих поведение. В другом – как совокупность мотивов. В третьем – как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность.

Уровень мотивации достижения в каждой конкретной деятельности определяется следующими факторами:

• значимостью достижения успеха;
• надеждой на успех;
• субъективно оцениваемой вероятностью достижения успеха.

Во время написание курсовой работы была рассмотрена система мотивации персонала на примере фирмы евроменеджмент, которая имеется в приложении 1.

К внешней мотивации относят:

• деньги;
• карьеру;
• статус, признание;
• престижные вещи (дом, машина и т. д.);
• возможность путешествовать.

Внешняя мотивация постоянно меняется, она возрастает. При успехе и понижается при неудачах, то, что вчера радовало, сегодня может раздражать, и наоборот. Это зависит от преобладающего типа мотивации: «мотивации ОТ» или «мотивации К». Еще Фрейд обратил на это внимание.

Что собой представляет эффективное трудовое поведение работника? Оно предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.