Файл: Исследование корпоративной культуры и определение направлений для ее совершенствования на примере ПАО «Сбербанк России».pdf

- системный подход к развитию корпоративной культуры и лидерства;

- коммуникации;

- повсеместное улучшение процессов.

В 2015 году индекс вовлеченности сотрудников Сбербанка вырос до среднего уровня мировых финансовых компаний – 68,9 п.п., прибавив 7,7 п.п. по сравнению с 2014 г. (таблица 1).

Таблица 1

Индекс вовлеченности сотрудников Сбербанка

	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Вовлеченность:	60,1	61,2	68,9
Идентифицируют себя с компанией	66,4	66,9	74,6
Дорожат своим местом в компании	51,9	53,8	61,6
Лояльны к компании	59,9	61,2	68,8

Кроме того, была проведена сегментация сотрудников Сбербанка по уровню лояльности на основе признаков, перечисленных в таблице 2.

Таблица 2

Сегментация сотрудников Сбербанка по уровню лояльности

ЛОЯЛЬНЫЕ АДВОКАТЫ	Сотрудники, демонстрирующие высокий уровень вовлеченности в работу и при этом удовлетворенные своим положением. Наиболее «благополучный» сегмент сотрудников. Высокая доля лояльных адвокатов среди руководства является гарантом, что все идеи Компании будут корректно транслированы «вниз»
НЕЙТРАЛЬНЫЕ	Удовлетворенный текущей ситуацией сегмент, но при этом средне вовлечен в работу Компании (работая с факторами вовлеченности можно перевести этих сотрудников в Лояльных Адвокатов)
ЗАЛОЖНИКИ	Несмотря на низкую удовлетворенность, эти сотрудники привыкли работать с высокой отдачей. Следует обратить внимание на факторы их неудовлетворенности, чтобы перевести их в Лояльных Адвокатов
БАЛЛАСТ	Эти сотрудники, в целом, всем довольны, но при этом не вовлечены в дела Компании. Для того, чтобы их работа на благо Компании была более эффективно, нужно работать с факторами вовлеченности
ВОЗМОЖНЫЕ МИГРАНТЫ	Данный сегмент – 1-й кандидат на уход из компании (низкая удовлетворенность + низкая вовлеченность)

Результаты проведенного исследования лояльности персонала изображены на рисунке 6.

---

Рис. 6. Сегментация сотрудников Сбербанка по уровню лояльности в долях

Основные направления удержания/ повышения вовлеченности предпринимаемые руководством Сбербанка в 2016 году:

- подробные отчеты и Библиотека готовых решений с конкретными и практичными рекомендациями для каждого менеджера;

- внедрение нового формата 5+ для улучшения качества обратной связи и внедрения новых ценностей;

- внедрение нового стандарта адаптации сотрудников;

- увеличение охвата руководителей тренингом «HR-менеджмент». Внедрение системы наставничества;

- работа над «красными зонами» с точки зрения организации рабочих процессов и условий труда.

Таким образом, руководством Сбербанка из года в год прилагаются различные мероприятия по усилению корпоративной культуры на основе развития вовлеченности и лояльности персонала, однако данные исследования демонстрируют наличие различных групп, не поддерживающих в полной мере корпоративные ценности и идеи организации.

3. Рекомендации по развитию корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России»

Сильная ("культовая") корпоративная культура включает в себя 3 аспекта:

1. Содержание (миссия, ценности, цели, приоритеты развития, инструменты).

2. Однородность (все части организации на 80% имеют похожую культуру, на 20% адаптируют ее к особенностям профессии/уровню управления/стилю руководителя).

3. Эмоциональная приверженность (люди верят и ведут в себя в соответствии с культурой) [2, с. 7].

Культура Сбербанка – это особая среда, которая позволяет сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь наших клиентов и общества лучше.

В последнее время Банк сделал огромный шаг в совершенствовании корпоративной культуры: есть атрибуты, которые необходимо развить, но также есть текущие атрибуты, которые необходимо сохранить.

Итак, текущие атрибуты, от которых необходимо отказаться:

- бюрократизм;

- иерархичность;

- соперничество;

- стремление к статусу.

Текущие атрибуты, которые необходимо сохранить:

- ориентация на клиента;

- новаторство;

- непрерывное совершенствование;

- ответственность за результат;

- эффективность.

Желаемые атрибуты для развития:

---

- уважение к внутренним клиентам;

- в центре внимания – сотрудники;

- доверие и открытость;

- готовность к сотрудничеству.

Негативные атрибуты корпоративной культуры Сбербанка сегодня:

- слова и дела некоторых руководителей не всегда совпадают;

- руководители очень разные, не всегда единый взгляд и действия команды, разногласия Центральным аппаратом и Территориальными банками;

- сильные и разные субкультуры, команда = мое подразделение;

- на развитие людей не всегда хватает времени и навыков;

- много негативной (часто публичной) и мало позитивной обратной связи;

- страх ошибки и наказания, отчет иногда важнее реальности;

- медленное принятие и реализация решений;

- избыточный предварительный контроль, недоверие;

- результат (а часто его видимость) любой ценой.

При этом атрибутами желаемой культуры является следующее:

- руководитель дает пример культуры своим поведением, коммуникацией и наставничеством;

- руководители имеют единое видение со своим лидером;

- команда = весь банк (кросс-функциональное взаимодействие и единая культура);

- лидеры растят лидеров (наставничество, менторство и коучинг обязательны);

- позитивная обратная связь и гордость успехами;

- честность и право на ошибку для быстрой и системной реакции на проблемы и инноваций;

- быстрые договоренности и их реализация, демократура (демократия в обсуждении, диктатура в реализации);

- доверие и полномочия, ответственность, контроль отклонений и постконтроль;

- реальный и системный результат через эффективное управление людьми и ресурсами.

Как резюме проведенных исследований необходимо разработать единую программу по развитию корпоративной культуры.

Цели этой программы:

- повышение вовлеченности сотрудников;

- повысить удовлетворенность и лояльность внутренних и внешних клиентов;

- построить культуру, в центре которой лежит миссия;

- построить зрелую и эффективную организацию.

Приоритетные атрибуты программы - это переход:

- от страха ошибки и неудачи к инициативе, инновациям, творчеству и праву на ошибку;

- от наказания к признанию;

- от страха наказания от начальника к пониманию сотрудником своей значимости для организации и уверенности в завтрашнем дне;

- от разобщенности к командности, доверию и взаимопомощи;

- от функциональных и территориальных «колодцев» к общей команде Банка;

- от отсутствия понимания между разными уровнями управления к системе взаимодействия, основанной на открытости и уважении, профессионализме и отсутствии страха;

---

- от коллективной безответственности к персональной ответственности.

Амбициозные цели проекта:

- обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество Сбербанка;

- сформировать модели поведения сотрудников, соответствующие миссии и ценностям и способствующие выполнению стратегии;

- добиться HR – бренд лучшего работодателя на рынке;

- принести пользу российскому обществу в целом (образовательные проекты, благотворительность, кадровый резерв, инструменты изменения культуры).

Основные направления работы, предлагаемые для развития корпоративной культуры в Сбербанке перечислены в таблице 3.

Таблица 3

Направления работы, предлагаемые для развития корпоративной культуры в Сбербанке

Область деятельности	Действия
Коммуникации	- Каскадирование Книги ценностей и Кодекса - Создание страницы, посвященной корпоративной культуре на корпоративном портале банка - Коммуникация приоритетов в области корпоративной для руководителей блоков - Создание «Горячей линии» по вопросам корпоративной культуры
Обучение	- Проведение семинаров по эмоциональному интеллекту - Развитие библиотеки примеров по трансформации корпоративной культуры - Адаптация программ обучения корпоративного университета
Пример руководителя / ролевые модели	- Создание приоритетов в части целевых моделей поведения и стилей лидерства для руководителей - Запуск пилота по стилям лидерства и климату в Розничном блоке - Совершенствование системы нематериальной мотивации (актуализация / дополнение / систематизация), разработка и запуск программы нематериального поощрения для проектных команд (пилот) - Проведение тренинга для менеджеров по использованию нематериального поощрения - Поощрение примеров действий / ритуалов для руководителей (открытая коммуникация и позитивная мотивация) - Награждение лидеров корпоративной культуры Сбербанка
Изменения в HR-процессах	- Формирование программы для сотрудников по рекомендации друзьям / бывшим коллегам работать в Сбербанке - Распространение публичного признания сотрудников с оценкой «А» в рамках обновленной системы 5+ - Совершенствование панели для интервьюирования кандидатов с участием представителей кросс-функций - Внедрение обязательного интервьюирования кандидатов по ценностям Банка и тренинга по навыкам проведения интервью
Вовлеченность	- Продолжение проведений опросов вовлеченности - Расширение библиотеки готовых решений по повышению вовлеченности - Проведение обучения кадровых менеджеров и руководителей по работе с результатами - Формирование концепции развития волонтерства - Продолжение развития социальных проектов: Сбербанк для детей и родителей, Сбербанк для России: teach4russia

---

Таким образом, корпоративная культура Сбербанка должна стать целостной системой уникальных идентифицирующих признаков, в основу которых положены ценности, которые определяют философию его деятельности, идею и миссию, формируют традиции, нормы и стили, способы служебных и межличностных взаимоотношений, поведение рядовых сотрудников и руководства, отражающий уровень совершенства, добропорядочности и привлекательности фирменного духа.

Заключение

В процессе проведенного исследования были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены теоретические аспекты корпоративной культуры.

2. Проведен анализ корпоративной культуры на примере ПАО «Сбербанк России».

3. Разработаны рекомендации по развитию корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России».

Феномен корпоративной культуры заключается в том, что она сама по себе является продуктом взаимодействия сотрудников, их личных убеждений, ценностей, прошлого опыта и основополагающих ценностей и параллельно относится к тому фактору, который оказывает на них схожее влияние, накладывая свои нормы и роли и корректируя поведения каждого члена коллектива.

Несмотря на различные подходы к описанию термина, в каждом из них отражается главная суть – корпоративная культура — это средство, формирующее в компании сообщество людей, действующих определенным образом, которое проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам.

В рамках организационного поведения корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру.

Анализ корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России» показал, что этому аспекту деятельности организации уделяется особое внимание. Культура Сбербанка – это особая среда, которая позволяет сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь наших клиентов и общества лучше.

Было проведено исследования корпоративной культуры в организации, в результате которого были выявлены негативные атрибуты культуры сегодня:

- слова и дела некоторых руководителей не всегда совпадают;

---