Файл: Исследование корпоративной культуры и определение направлений для ее совершенствования на примере ПАО «Сбербанк России».pdf

Организации, которые имеют развитую корпоративную культуру, пользуются большим уважением на рынке и являются наиболее привлекательными как для потенциальных работников, так и для партнеров по бизнесу.

Следует особо отметить тот факт, что каждый коллектив уникален по разнообразным характеристикам: половозрастному составу, профессионально-квалификационной структуре, отраслевой и географической специфике и так далее. Значительное влияние имеет история организации, формирования самого коллектива и укоренившиеся традиции [13, c. 54].

В процессе своем движения корпоративная культура проходит следующие стадии [17, с. 126]:

- зарождение;

- формирование;

- поддержание;

- развитие и совершенствование;

- прекращение (замена).

На каждом этапе возникают «проблемы роста», являющиеся закономерными для динамичных систем. Разные корпоративные культуры характеризуются своими путями их решения.

Для формирования эффективной корпоративной культуры в первую очередь необходимо определить основные цели ее построения (см. рис. 2).

Задачи построения корпоративной культуры

Создание условий для творческого эффективного труда

Соблюдение интересов общества и государства

Создание условий для социального мира и партнерства

Эффективное стимулирование труда

Создание условий для реализации творческого потенциала

Создание комфортных условий труда

Рис. 2. Задачи построения культуры корпорации [18, с. 13]

Основа корпоративной культуры — это ценности и нормы, которые определяют поведение сотрудников в каждой конкретной организации, поэтому в организации должна быть создана атмосфера, в которой сотрудники ориентируются на правильные ценности [5, c. 49].

Для обеспечения эффективности деятельности предприятие вынуждено постоянно совершенствовать свою корпоративную культуру, каждый раз подстраивая ее в соответствии со вновь возникающими требованиями внешней среды и избранной стратегии.

Каждый работник должен понимать, чего он хочет, каким он видит свое развитие в рамках организации, то есть быть целеустремленным. И осознавать, чего ему не хватает для покорения новых рубежей. Если у человека есть цель, то это обязательно отразится на его поведении [9, с. 12].

Таким образом, в рамках организационного поведения корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру. Корпоративная культура позволяет организации на только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

2. Анализ корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»

2.1. Общая характеристика ПАО «Сбербанк России»

Группа компаний Сбербанк России осуществляет свою деятельность в банковско-кредитной сфере. В настоящее время Группа компаний Сбербанк представляет собой 14 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов. При этом только в России у Сбербанка более 110 миллионов клиентов — две трети населения страны, а за рубежом услугами банка пользуются около 11 миллионов человек [20].

Основным акционером и учредителем Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации, который владеет 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими акционерами Банка являются международные и российские инвесторы (рисунок 3).

Рис. 3. Структура акционеров ПАО «Сбербанк России» по состоянию на дату закрытия реестра акционеров [20]

Филиалы Банка (территориальные банки, отделения) не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Банка, имеют печать с изображением эмблемы Банка со своим наименованием, а также другие печати и штампы, имеют баланс, который входит в баланс Банка.

Организационная структура Группа компаний Сбербанк России изображена на рисунке 4.

Рис. 4. Схема организационной структуры ПАО «Сбербанк России»

Высший орган управления Сбербанка РФ – Общее годовое собрание акционеров; проводится один раз в год.

Миссия Банка:

- “Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

- Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации” [20].

2.2. Диагностика состояния корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»

Диагностика состояния корпоративной культуры в настоящее время проводится с помощью следующих инструментов:

- интервью, которое позволяет установить контакт с персоналом и получить информацию, отличную от информации в документах и анкетах;

- фокус-групп с различными уровнями сотрудников Банка, которые, с одной стороны, позволяют выявить настроения, потребности персонала, с другой – вовлекают рядовых работников в процесс развития корпоративной культуры;

- опроса вовлеченности, который дает сведения о том, каково представление сотрудника о его месте в компании, о его важности для бизнес-процессов;

- типологии, позволяющей определить к какому типу относится корпоративная культура Банка и соотнести особенности данной корпоративной культуры с признаками данного типа;

- наблюдения за рабочими ситуациями в различных подразделениях Банка, которые дают представление о поведении сотрудников не только в рамках нормативных документов, но и отношении с внутренними и внешними клиентами;

- опроса клиентов, который может дать объективный взгляд со стороны на компанию.

Общепринятые ценности и нормы Сбербанка отражены в Кодексе корпоративной этики, который регламентирует правила поведения, обязательные для всех сотрудников Банка. Для ознакомления с этими правилами каждый сотрудник при приеме на работу подписывает «Декларацию о согласии с этическими нормами Сбербанка России».

Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, призванный облегчить процесс вхождения в должность и адаптации к новой корпоративной культуре. Создана «Книга новичка», представляющая собой интерактивное медиаиздание, которое содержит всю основную информацию, необходимую новым сотрудникам. В некоторых территориальных банках проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, имеющих продолжительный опыт работы в Банке.

Основным инструментом внутренних коммуникаций является Интранет-портал, который содержит разделы структурных подразделений и территориальных банков, внутренние нормативные и информационные документы. Внутренний портал является важнейшим каналом обратной связи от сотрудников к менеджменту Банка. В планах дальнейшее развитие портала, в том числе в направлении создания виртуальных рабочих кабинетов.

По локальной сети сотрудники ежедневно получают специальную рассылку «Доброе утро, Сбербанк», а раз в неделю — бюллетень «Сбербанк. День за днем», включающий краткий обзор ключевых событий Банка за прошедшую неделю. Среди других инструментов внутренних коммуникаций — ежемесячная газета «Мой Сбербанк» и информационные доски. В Банке работает открытая телефонная линия для обращений сотрудников.

В Сбербанке регулярно организуются разнообразные корпоративные праздники. Такие мероприятия позволяют поддерживать корпоративный дух и традиции, создавать атмосферу доверия и взаимопонимания внутри Банка, укреплять неформальные связи в коллективе, повышать лояльность сотрудников, создавать ощущение сопричастности к общей цели. Традиционно организуется празднование 8 Марта, Нового года, Дня работника Сбербанка, Дня Победы. Также ежегодно организуется проведение детских новогодних праздников, детского оздоровительного отдыха, проводятся конкурсы детского рисунка, для сотрудников Банка в Крыму построен первоклассный санаторно-оздоровительный комплекс МРИЯ.

Развитие корпоративной культуры включено в Стратегию развития Сбербанка на период 2014-2018 (рисунок 5).

Рис. 5. Схема стратегии развития Сбербанка на период 2014-2018 гг.

Корпоративная культура Сбербанка – это особая среда, которая позволяет сотрудникам проявлять свои лучшие качества, достигать стабильно высокого профессионального результата, превосходить ожидания клиентов и чувствовать гордость за свою работу и за Банк в целом. То есть это среда, которая делает сотрудников лучше. Тогда работники показывают лучшие результаты, радуют клиентов, ведут себя в соответствии с теми ценностями, о которых договорились и которые записаны в Стратегии и в Книге Ценностей.

Важно, чтобы культура Банка была не только предметом гордости для сотрудников Банка, но и была высоко оценена клиентам, акционерам и обществом в целом. Когда, например, реализуются волонтерские проекты или Сбербанк делится с другими компаниями своими успешными практиками управления, это благотворно влияет на улучшения в разных сферах общества. Сейчас в рамках проекта по развитию Корпоративной культуры идёт работа над различными программами для детей и для семей сотрудников Сбербанка.

Если говорить о внутренних факторах, то в первую на корпоративную культуру влияют руководители. Они являются ролевыми моделями корпоративной культуры. Кроме руководителей есть еще неформальные лидеры – люди, к которым приходят за советом, которые очень известны в организации.

Значительно влияют на культуру и HR-процессы: то, как людей нанимают, адаптируют, в том числе и в культуру Сбербанка, то, как продвигают, чему и как учат, как работают наставники и даже как увольняют.
Внутренние коммуникации также влияют на культуру – и по содержанию, и по форме. Говоря о коммуникациях, имеется в виду не только каналы внутренних коммуникаций, но и открытый диалог между руководителями и сотрудниками, благодаря которому и те, и другие лучше понимают, чего от них ожидают.

Бизнес-решения, бизнес-процессы, корпоративная структура – это тоже часть культуры, и они тоже должны быть встроены в общую систему. Важно, чтобы все это работало как единая экосистема. На данный момент найдены множество инструментов корпоративной культуры и в опыте других компаний и внутри разных подразделений Сбербанка.

Корпоративная культура Сбербанка является достаточно сильной. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Организационная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое.

Было проведено исследование вовлеченности персонала Банка. Вовлеченность - готовность сотрудников выходить за рамки своих обязанностей, тратить дополнительную энергию для достижения целей Компании. Влияние факторов меняется из года в год, а также отличается для разных групп персонала, состав и формулировки вопросов, входящих в факторы, могут незначительно меняться.

Основные выводы по результатам исследования:

Рост индекса вовлеченности, в разной степени, наблюдался во всех территориальных банках, блоках и крупных категориях персонала. Динамика вовлеченности схожая вне зависимости от метода анкетирования (он-лайн/бумажные анкеты). Наибольший рост показали факторы:

- льготы для сотрудников +13,6 п.п.

- имидж высшего руководства +9,4 п.п.

- система вознаграждений +8,6 п.п.

- прогресс связан с двумя знаковыми событиями – повышением зарплаты на 8% для 1-9 разрядов и 100% оплатой ДМС за счет Банка, а также утверждением и широкой коммуникацией новой Стратегии-2018, системной работой над повышением вовлеченности со стороны многих руководителей в функциональных блоках.

Самыми важными факторами, влияющими на вовлеченность, остаются:

- система вознаграждения

- организация рабочих процессов

- имидж высшего руководства

- карьера и самореализация

- ценность сотрудника для компании

При этом удержать и улучшить уровень вовлеченности возможно через: