Файл: Практика стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях (Мотивация в управлении).pdf

Введение

Основополагающим фактором успеха организаций, работающих на современном рынке товаров и услуг, являются люди, работающие там. В первую очередь таких грамотных и нужных людей необходимо найти, а это, как известно каждому руководителю, не так просто. После того как такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие стимулирования порождает нежелание работать, а впоследствии и желание вообще поменять работу.

В современной России руководители коммерческих организаций всё в большей степени склоняются к применению научных принципов управления коллективом компаний.

Актуальность исследования мотивации к труду диктуется тем, что поиск путей повышения трудовой активности всё более становится отправной точкой желаемой эффективной хозяйственной системы.

Объект исследования: стимулирование работников.

Предмет исследования: практика стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях.

Цель работы: сравнение механизмов мотивации персонала в России и за рубежом.

Данной целью обусловлены следующие задачи:

· дать общую характеристику стимулирования труда;

· рассмотреть мотивацию в управлении;

· рассмотреть инновационные подходы в системе стимулирования персонала в России и за рубежом, их влияние на экономику фирмы;

· проанализировать перспективы применения зарубежных технологий в сфере стимулирования труда в России.

Методы исследования: раскрытие предмета исследования курсовой работы, достижение ее цели и поставленных задач основывается на применении диалектического метода познания, относимого в юридической науке к категории всеобщего; ретроспективный анализ теоретических положений; общенаучный метод: анализ, синтез, комплексный и другие подходы.

Прежде всего, источниковедческой значимостью отличаются работы таких авторов, как: Акопов В.С., Алябина Е.В., Бардасова Э.В., Басенко В.П., Басенко В.П., Валеева Е.О., Джордж Дж.М., Елина В.Н., Захарова Т.И., Иванов А.С., Конталев В.А., Красовский Ю.Д., Назаренко А.В., Фролов Ю.В., в которых подробно рассмотрены общие вопросы темы исследования.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1. Стимулирование трудового поведения

---

1.1 Общая характеристика стимулирования труда

Стимулирование труда - это внешняя мотивация, элемент рабочей ситуации, который влияет на поведение человека в сфере труда, материальную оболочку мотивации персонала. Стимуляция выполняет экономические, социальные и моральные функции.

Понятия «мотив работы» и «стимул для работы» по существу идентичны. В одном случае это сотрудник, стремящийся получить выгоду через работу (мотив), а в другом - орган управления, у которого есть набор льгот, требуемых сотрудником, и предоставление их ему при условии эффективной работы (стимул).

Стимулы важны для удовлетворения потребностей. Стимул - это импульс к действию или причина человеческого поведения. В современной концепции существуют четыре основные формы стимулов:

Принуждение – административные методы влияния-замечания, переход на другую должность, отпуск, выговор, увольнение;

Материальные стимулы-стимулы в материальной форме;

Моральная пропаганда - стимулы, направленные на удовлетворение духовных и моральных потребностей - благодарность, почетные грамоты, дипломы и награды;

Самоутверждение - внутренние движущие силы человека, поощряющие его к достижению своих целей без прямого внешнего поощрения - написание диссертации, авторское изобретение, получение второго высшего образования.

Стимул часто характеризуется как воздействие в сторону рабочего с целью мотивации к эффективной деятельности.

Существуют определенные требования к организации стимулирующей работы: сложность, дифференциация, гибкость и эффективность.

Стимулы основаны на определенных принципах:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен всем сотрудникам.
2. Ощутимость.
3. Градация. Финансовые стимулы подлежат постоянной коррекции в сторону повышения.
4. Минимизация разрыва между результатами работы и ее оплатой.
5. Сочетание моральных и материальных стимулов.
6. Сочетание стимулов и анти-стимулов.

Формы стимулирования включают финансовые вознаграждения и дополнительные стимулы.

Очевидно, чем больше количество разнообразных потребностей, которые человек осознает посредством труда, тем разнообразнее выгоды, доступные ему, и чем ниже цена по сравнению с другими видами деятельности.

Стимулы – это блага, которые отвечают значительным потребностям человека, если их получение связано с занятостью.

---

Другими словами, добро становится стимулом к ​​работе, если он формирует мотив работы.

Система мотивов и стимулов для работы должна основываться на определенной базе (трудовые нормы).

Вступление сотрудника в трудовые отношения подразумевает, что он должен выполнять определенный круг обязанностей для ранее согласованного вознаграждения. В этом случае пока нет места для стимуляции. Такие наказания, связанные с потерей материальных благ, могут составлять не менее двух: частичная выплата обещанного вознаграждения или прекращение трудовых отношений.

Стимулы эффективны только тогда, когда власти могут достичь и поддерживать уровень работы, за который они платят. Целью стимула является не поощрение человека к работе вообще, а поощрение его к улучшению (более) того, что связано с трудовыми отношениями.

Таким образом, стимулирование труда – это создание механизма, при котором активная работа, дающая определенные, заранее записанные результаты, становится необходимым и достаточным условием для удовлетворения значительных и социально обусловленных потребностей работника, формирования его рабочих мотивов.

1.2 Мотивация в управлении

Как показывает практика, признание и продвижение работника - очень сложное и многогранное.

Самая простая платежная система, используемая на большинстве российских предприятий, - это временная (или единая) ставка.

Временные платежные системы работают удовлетворительно для большого числа сотрудников, естественно спросить, почему используется большое количество других систем^[1].

Если необходимо повысить качество работы выше этого уровня, стимул необходим, чтобы сделать больше или улучшить качество. Именно этот стимул должен дать системы, альтернативные временным платежам, в частности тем, которые основаны на личной эффективности.

Любое недовольство в процессе работы или даже с работы должно быть объектом пристального внимания руководства компании, подвергаемого тщательному изучению.

Любая заслуга - это ценность, вознаграждение - это оценка заслуг. Характер и сумма вознаграждения - это цена вознаграждения, но также и цена за заслуги. Мы должны быть в состоянии оценить и вознаградить достоинства.

Его основная цель - стимулировать рост производительности и качества работы, способствовать решению самых сложных технических и управленческих проблем.

---

Размер дополнительных платежей напрямую связан с индивидуальными характеристиками специалиста и его трудовым вкладом в окончательные результаты команды.

Это должно увеличить интерес к объединению позиций и работе с меньшим количеством сотрудников.

Обычно есть две группы надбавок:

– ночная и сверхурочная работа, праздники, дополнительные обязанности и тяжелые условия труда; они применяются ко всем работникам, и их сумма не зависит от результата;

– надбавки к тарифным ставкам и зарплатам за сочетание профессий и должностей (наиболее распространенных), увеличение объема выполненных работ, повышение квалификации, высокие трудовые успехи.

Прибегать к пособиям не следует искусственно расширять сферу своей деятельности, вводить лишние расходы без необходимости. Вы не можете «подталкивать» незаслуженно.

Размер пособия устанавливается в зависимости от производительности сотрудника, качества продукции (выполненных работ), характера и условий работы. Как правило, надбавки не превышают четверти тарифной ставки.

Пособия могут быть предоставлены для обслуживания на предприятии, но целесообразность таких пособий должна быть оправдана^[2].

Казалось бы, нет ничего проще, чем взимать и распределять бонусы сотрудникам. Однако:

а) особенность вознаграждения заключается в том, что он неустойчив (может быть уменьшен, увеличен и вообще не начислен) и напрямую связан с результатами работы (их превышение над принятым начальным значением);

б) бонус не начисляется за результаты и деятельность работника, которые являются обязательными и выплачиваются в пределах постоянной части заработка;

в) выдача вознаграждений по причинам, не связанным с трудом не может считаться правильным;

г) небольшие по размеру, но широкий охват сотрудников и частые бонусы становятся обычной формой надбавок и не могут мотивировать сотрудника.

Для фактической мотивации работы и поддержания нормальных отношений в рабочей силе необходима продуманная система бонусов.

Целесообразно включить:

– бонусные индикаторы, согласно которым бонусы присуждаются. Идентификация и отбор показателей - это бизнес предприятия;

– бонусные условия (источники выплаты бонусов);

– награда.

Лучшей мотивацией для эффективной работы сотрудников является справедливая оценка качества их работы руководством. Но если это будет сделано с большой задержкой, если работа всех будет одинаковой, в соответствии со стандартом, не учитывайте индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудников), то бесполезно ждать успеха, а также как от одновременного увеличения заработной платы до всех и в равной степени^[3].

---

Каждая компания в соответствии со своими характеристиками, возможностями и традициями требуемого развития, внедрения и постоянного совершенствования системы стимулов, чтобы полностью обеспечить интересы как сотрудников, так и компании в целом.

В то же время это не только и не столько материальное поощрение, сколько его объем.

Арсенал мер морального и психологического стимулирования довольно обширен. Многие сотрудники воспринимают как подобное правило похвалу им от руководства на собраниях команды, благодарность за запись в книге и другие аналогичные меры, знакомые с недавней командной и административной системой.

Понимая и оценивая их участие в работе фирмы, оценивая важность своих собственных, сотрудник способен совершенно по-другому организовать свою работу, иногда несколько раз, чтобы увеличить ее влияние.

Существует и показала себя как эффективная система «управления путем делегирования ответственности».

Делегирование обязанностей включает в себя следующее:

1. подбор подходящих сотрудников;
2. определение обязанностей;
3. координация назначенных задач;
4. консультирование и поощрение подчиненных;
5. мониторинг трудового процесса и его результатов;
6. оценка работника;
7. дальнейшее или обратное делегирование обязанностей.
8. необходимо учитывать восприятие делегированных обязанностей:
9. осуществлять делегированные действия;
10. своевременная и достаточно подробная информация о Менеджере, особенно о нестандартных событиях и ситуациях;
11. координировать действия с коллегами и заботиться об обмене информацией;
12. работа над собой^[4].

В то же время менеджер должен быть уверен, что у сотрудника есть достаточные возможности и возможности для выполнения назначенных задач.

Конечно, сотрудник заслуживает дополнительной компенсации. Менеджер призван учитывать несоответствие шкалы ценностей у разных людей и четко представлять предпочтения работника для обеспечения успешного выполнения работы посредством соответствующего вознаграждения.

Предоставление дополнительного свободного времени. В качестве метода мотивации он широко используется в России.

Дополнительный отпуск для конкретной работы или результатов работы значительно отличается от стандарта (например, для сотрудников на рабочих местах с вредными условиями труда, с нерегулярным рабочим днем, с большим опытом работы на одном предприятии и т. д.), имеют значительный мотивирующий эффект.

---