Файл: Характеристика ОАО "Газэнергобанк".pdf

Таким образом, суть данной модели заключается в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и быть признанной людьми и другими организациями.

Взаимосвязь между результатами деятельности организации и культурой в данной модели проявляется в том, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами основных организационных функций. Поэтому если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность обществу, то очевидно, что такая культура будет оказывать положительное воздействие на эффективность деятельности организации.

Достаточно распространена в практике оценки влияния культуры на эффективность организации является модель Квина – Рорбаха, которая развивает модель Т. Парсонса и включает в себя три измерения [5, с. 84]:

интеграция – дифференциация: относится к проектированию работ в организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля, если в организации в качестве основных приоритетов в организации рассматривается стабильность, порядок и предсказуемость, либо в сторону гибкости, если приоритет в организации отдается нововведениям, адаптации и изменениям.
Внутренний фокус – внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к решению ее внутренних проблем, либо к укреплению положения в организации во внешней среде.
Средства /инструменты – результаты/ показатели: данное измерение в модели показывает различие в концентрации внимания с одной стороны на процессы и процедуры, а с другой стороны на окончательные результаты и показатели их измерений.

Перечисленные выше измерения обеспечивают формирование четырех различных подходов к моделям организационной эффективности. Соотношение между этими подходами показано на рисунке 5.

Первый подход, показанный на рисунке, - это подход «человеческих отношений», отражающей состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников.

Второй подход – подход «открытой системы» - отражает состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов.

Третий подход – подход «рационально-целевой» - отражает усиление конкурентной позиции в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планирование, эффективности и производительности.

Четвертый подход – подход «внутренних процессов» - отражает состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

(1) Дифференциация (гибкость)

(3)

Стабильность, контроль

ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Установление целей, планирование

Производительность, эффективность

(3)

Управление информацией

(2) реакция на внутреннее взаимодействие

(2) реакция на внешнее взаимодействие

(1) Интеграция (контроль)

ОТЛАЖЕННОСТЬ

ВНУТРЕННИХ

ОТНОШЕНИЙ

ЦЕЛОСТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Рост, прибыль, конкурентоспособность

Реакция на внешние изменения

АДАПТИРОВАННОСТЬ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ

Развитие персонала, квалификация

Мораль сплоченность

Рисунок 5 - Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности (по Квину - Рорбаху) [5, с. 83]

Таким образом, данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности, поэтому она может использоваться также как эффективный инструмент организационной диагностики. Однако в отличие от одномерных моделей в данном случае нельзя получить однозначный и достоверный ответ об эффективности организации, так как модель выявляет недостатки во всех четырех своих элементах в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

Таким образом, испытывая на себе влияние множества факторов внутренней и внешней среды, корпоративная культура тем не менее, способна оказывать определяющее воздействие на эффективность деятельности организации. Однако, это влияние будет положительным в том случае, если в организации будет сформирована культура того типа, которая в большей степени будет соответствовать условиям ее функционирования.

Глава 2. Формирование корпоративной культуры в ОАО Калужский газовый и энергетический акционерный банк "Газэнергобанк"

2.1 Характеристика ОАО "Газэнергобанк"

Для того чтобы проанализировать корпоративную культуру предприятия необходимо проанализировать историю ее развития, ее достижения.

Открытое акционерное общество Калужский газовый и энергетический акционерный банк "Газэнергобанк"" - один из лучших российских региональных банков, крупнейшее самостоятельное кредитно-финансовое учреждение Калужской области, основанное на отечественным капитале. Газэнергобанк прочно удерживает лидирующие позиции в регионе по основным показателям банковской деятельности: капиталу, объему активов, сумме вкладов населения.

В таблице 2 приведены сравнительные данные по показателям ОАО "Газэнергобанк" за 2015 г. и 2016г.

Таблица 2

Показатели ОАО "Газэнергобанк" за 2010 г. и 2011г.

Показатели (млн. руб.)	2010г.	2011г.
Активы	8029	11462
Прибыль	165	119
Кредиты предприятиям (включая ИП)	548	1094
Потребительские кредиты (без просрочки)	1101	2292
Вклады физ. лиц	4635	8109
Обороты по банкоматам	177	255

Дата образования - 19 мая 1995 года. С января 2005 г включен в Систему обязательного страхования вкладов (запись в реестре банков-участников №516).

С 2008 года - в составе Финансовой группы "Лайф", состоящей из семи самостоятельных коммерческих банков. На настоящий момент помимо калужского Газэнергобанка в Финансовую группу входят: ОАО АКБ " Пробизнесбанк" (г. Москва), ЗАО АКБ "Экспресс-Волга" (г. Саратов), ОАО "ВУЗ-банк" (г. Екатеринбург), ЗАО "Национальный банк сбережений" (г. Иваново), ОАО "Банк24. ру" (г. Екатеринбург), ОАО КБ "Пойдем!" (г. Новосибирск). По совокупным финансовым показателям Группа "Лайф" входит в ТОП-30 банков России.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется Правлением и Председателем Правления банка - исполнительным органом Банка. Права и обязанности Председателя Правления банка и членов Правления определяются в соответствии с действующим законодательством и договором, заключаемым каждым из них с Банком

К компетенции Председателя Правления Банка относятся следующие вопросы:

организация работы Правления банка;
утверждение структуры и штатного расписания центрального аппарата Банка, положения о его структурных подразделениях.

Правление банка в соответствии с возложенными на него задачами:

обсуждает отчеты руководителей подразделений центрального аппарата банка и руководителей филиалов (территориальных банков) об итогах деятельности за соответствующий период и об итогах работы по конкретным направлениям банковской деятельности;
принимает решение о размещении облигаций и ценных бумаг банка;
утверждает правила совершения банковских операций, а также инструкций, рекомендаций по иным вопросам банковской деятельности;
утверждает процентные ставки по вкладам, депозитам, сберегательным сертификатам, кредитам для физических лиц;
рассматривает состояние учета, отчетности и внутреннего контроля, заслушивает отчеты руководителей филиалов и других обособленных подразделений банка по результатам ревизий и проверок их деятельности, принимает решения по этим вопросам;
осуществляет контроль за соблюдение филиалами банка действующего законодательства.

Исполнительный орган банка несет ответственность за достоверность информации, содержащейся в отчетах Банка.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; адаптацию к нововведениям, общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом [18, c.37].

Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптацию организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Главные конкуренты ОАО "Газэнергобанка" в регионе - это Банк ВТБ, Сбербанк, Фора Банк. Клиентами банка являются такие предприятия как: ОАО "Калугаагрофарм", ООО "КАЗМИН СтройИнвест", ООО КЭЗ КВТ", ООО "ТеоремаМед", ООО "Тригон", Филиал № 1 ООО "Макснет-Системы, ООО "КЗСГ "Гидротех" и т.д. У многих из этих организаций открыты зарплатные проекты, эти проеты в ОАО "Газэнергобанке" выгодны тем, что пластиковые карты банк выпускает самостоятельно и на месте, что занимает от 1 до 3 дней, также у банка развитая инфраструктура банкоматов и терминалов самообслуживания.

ОАО "Газэнергобанк" активно развивается. Только в 2011 году его филиальная сеть увеличилась вдвое. На начало 2012 года банк представлен 54 операционными офисами, 3 дополнительными офисами и 6 операционными кассами в 5 областях Центра России (Калужской, Смоленской, Тульской, Брянской, Московской). В настоящее время услугами ОАО "Газэнергобанка" пользуются более 12 тысяч юридических и более 250 тысяч физических лиц.

Вхождение в Группу позволило ОАО "Газэнергобанку" иметь еще большую финансовую стабильность за счет появившегося доступа к современным банковским технологиям, мощным финансовым и интеллектуальным ресурсам уверенно развивающихся банков-партнеров.

Благодаря профессиональной работе ОАО "Газэнергобанк" неоднократно завоевывал статус одного из лучших региональных банков России. В 2010 году журналом "Банковское дело" Газэнергобанк был назван "наиболее динамично развивающимся региональным банком года".

2.2 Диагностика корпоративной культурой в ОАО "Газэнергобанк"

По данным Центра экономических исследований "РИА-Аналитика" [23] ОАО "Газэнергобанк" занимает 217 строчку (из 1000) в рейтинге российских банков по объему активов, поднявшись в течение 2011 года на 16 позиций. За год активы банка выросли более чем на 44 % и на 1 января 2012 года превысили 12 млрд. рублей.

Сегодня ОАО "Газэнергобанк" - это: