Файл: Эффективный лидер и его команда (Анализ авторитета, власти и лидерства на основе ООО «Тетрапак 2000»).pdf

Сочетание качеств и знаний менеджера и специалиста в соответствующей области деятельности является одной из важнейших составляющих эффективной и бесперебойной работы организации. Многие руководители, окончившие инженерно-технический состав, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на технические знания и навыки вместо управленческих навыков и, не умея организовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегруженность одних и недостаточную загруженность других работников и ведет в конечном итоге к отсутствию четкого механизма реализации власти. Такие лидеры выбирают стиль автократического лидерства как крайнее проявление всех присущих ему качеств.

В конечном счете, возникает желание захватить неограниченную власть. В данном типе руководства понятие "власть" достигает своего абсолютного значения, и последствия ее могут распространяться на решения не только в сфере профессиональной деятельности, но и за его пределами. Подчиненные фактически не имеют никаких личных прав, а, следовательно, изменение выбранного руководителем курса действий уже невозможно.

Состояние зависимости подчиненных от своего руководителя может быть обусловлено множеством причин, которые связаны со стремлением к достижению определенных индивидуальных целей, т. е. необходимого для них результата деятельности на данный момент (материальный достаток, продвижение по службе, профессиональное самовыражение, обретение властных полномочий и пр.).

Эффективность организации, основанная на неограниченной власти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интересам организации, а его уход или устранение разрушает организационную ситуацию. В любом случае происходит снижение эффективности деятельности, а иногда ее полный провал.

Отклонения от нормы в работе коллектива-это не изолированные явления, с которым надо бороться, а последствия упущений в рациональной управленческой. Поэтому лидер должен уметь предвидеть последствия реализации власти, которой он обладает.

Важной задачей является соблюдение основных направлений грамотного управления персоналом. Все они относятся к области человеческих отношений и дополняются необходимыми организационными чертами, включающими:

1) должностные инструкции и стандарты;

2) делегирование полномочий;

3) отношения с коллегами;

4) определение конечных результатов;

5) оценку положительных сторон работы подчиненных;

6) оценку отрицательных сторон работы;

7) действия по исправлению ошибок;

8) систему вознаграждений;

9) систему продвижения по службе;

10) интерес к личности подчиненных и др.

Руководитель не всегда способен найти общий язык с подчиненными. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллектива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях менеджер не выполняет необходимых функций, нарушая тем самым иерархические потоки процесса управления.

В определенном подразделении или на одном из уровней управления наступает анархия.

Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а, следовательно, ситуация становится трудно управляем [8, c.56-59]

Таким образом, по мнению Макса Вебера власть — это возможность и способность навязать свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей, даже вопреки их сопротивлению.

Власть рассматривается в менеджменте и управлении как многомерное явление, включающее несколько основных форм – разновидностей, которые могут использоваться руководителем и по отдельности, но чаще – в сочетании друг с другом

1.2 Руководитель и лидер. Качества эффективного руководителя

Для начала дадим определение oc понятиям oc «лидер» oc и oc «руководитель». oc Слово oc «лидер» oc многозначно, oc переводится oc с oc английского oc языка oc на oc русский oc как: oc

1) oc Ведущий oc руководитель; oc

2) oc Корабль, oc возглавляющий oc группу, oc караван oc судов; oc

3) oc Спортсмен oc или oc спортивная oc команда, oc идущие oc первыми oc в oc соревновании; oc

4) oc Едущий oc впереди oc велосипедиста oc мотоциклист oc (гонка oc за oc лидером). oc

В oc менеджменте oc лидерство oc является oc ключевой oc ситуационной oc переменной, oc определяется oc качествами oc руководителя, oc и oc подчиненных, oc ситуацией oc [9, oc c. oc 56].

«Руководитель» oc – oc это oc лицо, oc которое oc руководит oc кем-нибудь oc или oc чем-нибудь.

На oc первый oc взгляд, oc руководитель oc и oc лидер oc выполняют oc похожие oc функции oc в oc коллективе, oc связанные oc с oc влиянием oc и oc социальным oc контролем. oc Но oc фактически oc их oc позиции oc в oc системе oc отношений oc компании oc различны oc [5, oc С. oc 132].

1. oc Руководитель oc является oc представителем oc официальной oc системы oc отношений. oc Он oc может oc быть oc собственником oc компании, oc нанятым oc (если oc это oc топ-менеджер) oc или oc назначенным oc топ-менеджером oc (если oc это oc линейный oc менеджер). oc Его oc назначение oc обычно oc осуществляется oc в oc форме oc приказа; oc у oc него oc есть oc права, oc полномочия oc и oc обязанности. oc Наконец, oc у oc него oc есть oc атрибуты oc власти: oc он oc имеет oc более oc высокую oc зарплату, oc чем oc его oc подчиненные, oc часто oc сидит oc в oc отдельном oc кабинете, oc имеет oc машину, oc секретаря, oc участвует oc в oc деловых oc встречах oc руководства, oc принимает oc участие oc в oc принятии oc стратегических oc решений.

2. oc Лидер oc всего oc этого oc не oc имеет oc и oc не oc делает. oc На oc первый oc взгляд, oc позиция oc неформального oc лидера oc крайне oc нестабильна. oc Он oc тайно oc " oc выбирается oc "неофициальной oc группой oc как" oc один oc из oc нас oc "или"лучший oc из oc нас". oc Неформальный oc лидер oc не oc имеет oc формальной oc власти, oc у oc него oc нет oc атрибутов oc власти. oc Его oc влияние oc на oc сотрудников oc более oc информативно oc и oc эмоционально, oc чем oc управленческое. oc Однако" oc сила oc "лидера oc заключается oc в oc том, oc что oc он oc имеет oc возможность oc постоянно oc влиять oc на oc сотрудников, oc ведь oc с oc ними oc он oc проводит oc значительную oc часть oc рабочего oc и oc нерабочего oc времени: oc сидит oc с oc ними oc в oc комнате, oc ходил oc с oc ними oc обедать, oc стоя oc в" oc курилке", oc проводит oc праздники oc и oc дни oc рождения, oc приглашают oc в oc гости oc и oc т. oc д.лидер oc имеет oc возможность oc выстраивать oc отношения oc без oc обязательной oc официальной oc дистанции, oc которую oc наблюдает oc лидер, oc поэтому oc влияние oc зачастую oc довольно oc большое. oc [1, oc c. oc 160]

Поскольку oc в oc практике oc деловой oc жизни oc встречаются oc разные oc лидеры oc по oc направленности oc и oc стилю oc влияния, oc в oc специальной oc литературе oc распространены oc различные oc классификации oc неформальных oc лидеров.

Например, Р.Л. Кричевский, ссылаясь на Л.И. Уманского, называет такие лидерские роли:

• лидер-организатор;
• лидер-инициатор;
• лидер – генератор эмоционального настроя;
• лидер эмоционального притяжения (социометрическая «звезда»);
• лидер-эрудит;
• лидер-мастер.

Последнюю из лидерских ролей можно продолжать бесконечно, ведь каждая из них имеет свои социальные и индивидуальные психологические особенности.

Но зададим вопрос: почему одна команда выдвигает сочувствующего и поддерживающего лидера, вторая – лидера, направленного на сплочение и консолидацию команды, третья – лидера, имеющего знания и компетентность, четвертая – жесткого, властного и волевого и т.п.?

Опыт показывает, что коллектив как саморегулирующаяся система поддержания работоспособности и динамической устойчивости выдвигает лидера, индивидуальный стиль которого дополняет стиль официального руководителя. Короче говоря, в социальном плане лидер реализует то, чего не делает менеджер.

Если руководитель – авторитарный и сверхконтролирующий, то коллектив выдвигает эмоционального лидера, «отвечающего» за атмосферу и эмоциональное состояние сотрудников.

1. Если руководитель занят решением только производственных проблем и не занимается организацией, то в работающей группе появляется лидер, занимающийся налаживанием социальных отношений.

2. Если руководитель выполняет только представительские функции и не включается глубоко в содержание работы, то появляется лидер-профессионал.

3. Наконец, если руководитель – мягкий и податливый человек, подпадающий под влияние подчиненных, которые на него давят, то в команде появляется жесткий и решительный лидер, поддерживающий «вертикаль власти» и служащий своему руководителю.

Конкретный пример. В одной компании, у руководителя которой был крайне неустойчивый и резкий характер, утром возле офиса всегда "дежурит" сотрудница, делая вид, что она курит. В " функции "сотрудника был на походку и как" shefina " поздороваться, выйдя из машины, чтобы определить, что сегодня ее настроение. После такой "диагностики", если у руководителя компании было плохое настроение, к ней в кабинет приходила другая сотрудница под разными "производственными" предлогами, "функции" которой должны были успокоить и позабавить начальника. Если первая сотрудница отличалась наблюдательностью и прекрасным знанием своего руководителя, то вторая обладала легким и оптимистичным характером.

Можно рассмотреть различные модели взаимодействия руководителя и руководителя. Психологические закономерности построения таких моделей были описаны в третьей главе этой книги, когда мы обсуждали "дуэты" в команды топ-менеджеров. Несмотря на то, что мы проанализировали высший уровень управления, психологические законы, которые проявляются в человеческих отношениях, одинаковы.

Менеджер и руководитель могут быть дружелюбны и эффективно работать в тандеме. Опытный Руководитель часто полагается на неформального лидера, используя свое влияние на сотрудников в корпоративных целях. Если формальная и неформальная системы отношений в организации конфликтуют, а корпоративные и неформальные групповые нормы не совпадают, руководитель и руководитель могут конфликтовать и бороться за влияние. Такая борьба может занять годы, но может, достигнув своего апогея, закончиться увольнением лидера или смещением головы.

Следует также отметить, что на самом деле в команде не один, а несколько неформальных лидеров. Если количество отрядов составляет, например, двадцать человек, то на нем могут присутствовать четыре неформальных руководителя. Опытный руководитель отслеживает динамику группы в своем подразделении, знает руководителей, которые работают под его руководством, и управляет ими в индивидуальном порядке. Она также может влиять на изменения в неформальной системе отношений, поддерживать одного лидера и критиковать другого.

Но всегда руководитель должен заботиться о своем влиянии и политическом рейтинге, чтобы реализация его управленческих функций была эффективной [7, С. 146-150].

Харизматичный руководитель, как правило, соединяет в свой деятельности функции официального управления и неформального лидерства. Такой руководитель, конечно, очень эффективный, но в этом случае все равно имеется «минус». Этот «минус» состоит в том, что харизматичный руководитель редко встречается в практике управления. Это должен быть грамотный и опытный профессионал, мудрый человек, хорошо разбирающийся в людях, знающий искусство управления и применяющий комбинированный стиль руководства. Он должен уметь подбирать вокруг себя профессионалов и конструктивно относиться к сотрудникам, критикующим его ошибочные действия. В определенных ситуациях она должна быть в состоянии осуществлять власть и полномочия, а в некоторых случаях-гибкость и дипломатию. В общем, можно перечислить всевозможные замечательные черты такого лидера, но, как и везде, идеальный руководитель в управлении-это скорее Желаемая" фигура", чем реальная.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно теории личного лидерства, также известной как теория великих людей, лучшие из лидеров обладают определенным набором общих личностных качеств (интеллект, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социально-экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем [7, С. 151].