Файл: АНАЛИЗ ВОЗМОЖНЫХ СРЕДСТВ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Современная компания не может сегодня обеспечить постоянный контроль руководства за действиями подчиненных без применения новых подходов к организации управления. Это в полной мере касается и компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения, так как именно в этих компаниях применение удаленной рабочей силы очень приветствуется. Развитие информационных технологий позволило обеспечить возможность простой интеграции удаленных сотрудников, однако такая система организации требует изменения подхода к оценке эффективности деятельности.

Подход, связанный с разделением ответственности согласно функциональному делению не отвечает необходимым запросам компании на получение конечного результата отражаемого в росте прибыли, поэтому возникли новые подходы, один из которых сейчас применяется достаточно широко для оптимизации технологии управления. Это процессный подход.

Целью данной работы является исследование применения процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.

Для достижения поставленной цели в работе предполагается решение целого комплекса задач:

• исследование процессного подхода как технологии управления;
• введение метрик бизнес-процессов, определение целей и критериев оптимизации бизнес-процессов;
• изучение современных средств поддержки процессного подхода;
• проведение обзора решений для реализации процессного подхода
• демонстрация внедрения процессного подхода с применением современных BPM-систем.

Проблеме внедрения и оценки влияния процессного подхода посвящено достаточно много работ специалистов, к ним относятся исследования Коноплевой И. А. [7], Саликова Ю. А., Каблашовой И.В. [12], Щеголевой Э. Н. [14] и многих других.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД ЕГО ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ

Разнообразные подходы к управлению

Технология управления определяется целым рядом факторов, которые оказывают серьезно влияние на структуру управления и результаты управленческой деятельности. Определяя управление именно с точки зрения менеджмента можно говорить о следующих подходах [7]:

• функциональный, предполагающий распределение ставящихся задач согласно функциональности подразделений;
• проектный, определяющий разовое распределение задач. В рамках которого могут перераспределены функции, выполняемые определённой должностью в период участия сотрудника в проекте;
• процессный, выполняющий перераспределение полномочий согласно участию в определенных проблемных бизнес-процессах.

В практической деятельности современное предприятие использует в методике управления комплексный подход, частью которого является и функциональный и проектный. Однако лидирующую роль на сегодня взял на себя именно процессный подход [4].

Особенности функционального подхода отражаются в ключевой ориентации на разделение задач по функциям. На основании сферы деятельности, в которой работает компания, выделяются основные направления чаще всего это управление производственной деятельностью, разработка и поддержание маркетинговой политики, управление персоналом и организация управления финансами. Вспомогательные направления могут обеспечивать безопасность, юридическую поддержку или другие функции.

Однако при функциональном подходе разграничение функций и ответственности будет краеугольным, и задачи вышестоящего подразделения будут передаваться в подчиненные подразделения только путем деления на подзадачи. При проектном подходе используется несколько иная технология: согласно некоторой разовой поставленной задаче организуется новый коллектив (команда проекта). Распределение ответственности и ролей в проекте может не соответствовать реальным должностным функциям. При этом ответственность за выполнение проекта переносится на всех членов команды пропорционально вкладу и не по функциям, а по общей оценке эффективности и результативности проекта [9].

Необходимо отметить, что в некоторых современных компаниях существуют уже регулярные проектные группы и менеджеры проектов, которые организуют управление деятельностью в определенной сфере компании при помощи проектного управления.

В противовес проектному подходу процессный подход представляет собой технологию управления используемую многократно. При этом в компании выделяются наиболее приоритетные или проблемные бизнес-процессы, которые регулируются путем назначения владельцев процесса и исполнителей, которым делегируются полномочия на выполнение. А владелец процесса контролирует и проводит мониторинг исполнения [12].

Таблица 1 демонстрирует сравнение подходов согласно основным характеристикам.

Таблица 1

Сравнение подходов к управлению

Внедрение процессного подхода связано с проблемой оптимального управления, которая не предполагает обязательной расстановки лучших решений на всех уровнях. Потребность в снижении общего уровня издержек потребовала поиска путей улучшения ключевых бизнес-процессов без максимизации на каждом уровне [23].

Выработанная технология такого управления включает следующие обязательные элементы:

• непосредственно исследуемый и улучшаемый бизнес-процесс, который выступает в качестве объекта управления;
• ключевые показатели эффективности, отражающие меру достижимости оптимальности процесса в разрезе необходимом согласно стратегии развития, определенной структурой и значениями плановых и фактических показателей деятельности;
• владелец процесса, принимающий непосредственное участие отвечающий за эффективность и результативность своего бизнес-процесса;
• регламент процесса, определяющий методологию описания и оценки процесса с точки зрения оптимизации общей деятельности;
• выбранная система управления мотивацией всех задействованных лиц в организации бизнес-процесса с максимальной эффективностью.

Особенностью процессного подхода является его уровень применимости, который определяется выбранным бизнес-процессом. Выделение конкретного бизнес-процесса зависит от сферы деятельности компании или крупного подразделения, а также от ориентированности внешне среды [24].

Например, на сегодняшний день конъюнктура рынка требует для торгового предприятия принятия клиент-ориентированного подхода, который в свою очередь привязывает компанию к оптимизации работы именно по привлечению клиента.

Введение метрик бизнес-процессов для их оптимизации

В настоящее время одной из самых актуальных принципов управления предприятием является процессная организация, так как она обладает многими достоинствами по сравнению с любой другой применяющейся системой ведения бизнеса. Среди всех достоинств можно выделить ее способность оценивать эффективность отдельных структурных элементов предприятия, а именно процессов. Действительно, задача оценки эффективности отдельных подразделений внутри иерархической организационной структуры является весьма трудоемкой, а часто и вовсе неразрешимой, тогда как, ориентируясь на процессы, у специалистов появляется возможность оперировать такими характеристиками, как сроки, уровень удовлетворенности клиента, результат (включая его количественные и качественные характеристики), стоимость, достаточно четко поддающимися оценке [18].

Современная научная литература достаточно широко освещает вопросы, связанные с моделированием бизнес-процессов предприятия, внедрением процессного подхода, а также разработанными методиками по оценке эффективности выбранной процессной модели. Однако проблемы, относящиеся к оценке эффективности непосредственно бизнес-процессов, обычно рассматриваются в контексте ознакомления с глобальными концепциями развития и совершенствования, а именно Системы Сбалансированных Показателей, Шесть Сигм, Бережливого Производства. В соответствии со Стандартом ИСО 9001 разработаны принципы оценивания системы качества, однако понятие показателей эффективности процессов предприятия в нем не представлено [3].

В качестве основной характеристики качества выступает соответствие (адекватность) требованиям. Конечно, данный показатель эффективности процессов является весьма значимым, но, вместе с тем, только им далеко не исчерпываются все возможности и потребности ее оценки. К тому же, процессной организацией управления предприятием (ПОУП) подразумевается обязательная возможность оценки функционирования каждого из процессов.

Среди всех целей оценки бизнес-процессов на предприятии выделяются следующие ключевые [11]:

• совершенствование конечного продукта. Для достижения данной цели концепцией Шести Сигм предусмотрено измерение входов и выходов процесса и самого процесса, который в данном контексте представляет собой этап сбора информации о состоянии проблемы;
• реализация задач развития, являющихся стратегическими. Для решения задач данной группы вполне подходит Система Сбалансированных Показателей, в которой предлагается концепция целесообразности оценивания только процессов, оказывающих непосредственное влияние на выполнение задач стратегического характера;
• повышение степени самоуправляемости предприятия. Благодаря использованию Процессной Организации Управления Предприятием (ПОУП) появляется возможность снижения административных издержек, увеличения скорости и гибкости взаимодействия между подразделениями, и, как, итог, реакции на требования внешней среды, а также совершенствования мотивации работающего персонала.

Следует отметить, что для достижения последней из вышеперечисленных целей необходимо создать совокупность показателей, которые будут выполнять оценку работы процесса, в частности, своевременности и качества результата, затрат на выполнение процесса. Следовательно, появляется необходимость в разработке метрики бизнес-процесса. Под метрикой бизнес-процесса в данном случае понимается совокупность показателей, позволяющих дать оценку деятельности процесса, который выступает как структурный элемент предприятия.

С точки зрения ПОУП метрика процесса рассматривается в виде набора показателей, являющихся индивидуальными для рассматриваемого процесса и дающих вполне однозначную характеристику затратам, необходимым для его осуществления, качеству и степени удовлетворенности потребителей (клиентов). Нельзя не отметить тот факт, что совокупность показателей, образующих метрику, имеют значимость для определенного предприятия и для концепции оценки эффективности, которая принята именно на этом предприятии [8].

В связи с вышеизложенным можно сформулировать задачи метрик бизнес-процессов при использовании ПОУП – оценка деятельности процессов, а также процессных команд, управление взаимодействием процессов. Так что метрики можно считать базой, необходимой для повышения мотивации сотрудников, а также основой, позволяющей улучшать процессы. Но при практическом применении задачи, связанные с формулированием метрик, являются весьма трудными для решения, что является препятствием для создания четкой и поддающейся управлению системы оценки деятельности процессов. Ниже будут сформулированы правила по созданию системы метрик, которые созданы на базе анализа результатов управления несколькими проектами, направленными на оптимизацию управленческого учета.