Файл: АНАЛИЗ ВОЗМОЖНЫХ СРЕДСТВ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА.pdf

Итак, правила создания оптимальных метрик процессов следующие:

• правило № 1. Необходимо выбирать корректные для измерения объекты. Метрики процессов требуется разрабатывать в контексте результатов этих процессов, а также стандартов деятельности, которые формируются с целью достижения удовлетворенности потребителей и выполнения деловых целей. При оценке процесса существует единственная объективная база для построения: первичный результат данного процесса, являющийся главной целью создания и функционирования данного процесса. В метрику бизнес-процесса обязательно должны быть включены, по меньшей мере, два таких показателя (либо две группы показателей). «Ресурсы» (в группу входят показатели, оценивающие внутреннюю операционную эффективность процесса – затратная капитальная часть, период цикла, затратная операционная часть, например, производительность) и «Клиент» (итоги процесса, которые потребляются процессом-клиентом – выполнение требований потребителей, установленных заранее в виде стандартов). Можно говорить о том, что группой показателей «Клиент» измеряется степень соответствия требованиям потребителя или процесса-клиента. Рисунок 1 демонстрирует принципы формирования показателя группы «Клиент».

Рисунок 1. Принципы формирования показателя группы «Клиент»

В состав данной группы может входить либо агрегированный показатель, либо совокупность отдельных показателей, отражающих количественные и качественные характеристики результата процесса, сроки выполнения процесса. Группой показателей «Ресурсы» измеряется степень соответствия требованиям по бюджету (затратам ресурсов);

• правило № 2. Разработка метрик SMART – Measurable (измеряемые), Relevant (релевантные), Timely (своевременные), Actionable (направляющие), Specific (специфические). Под измеряемыми понимаются метрики, которые обеспечивают высокую достоверность данных. Например, для оценки процесса обеспечения информационными технологиями, может быть применен показатель времени простоев оборудования ИТ, однако только при условии наличия системы учета данного времени. Под релевантными понимаются метрики, которые соотносятся с показателями (целевыми) бизнеса, другими словами, не находятся в противоречии с такими показателями стратегического характера, как доля на рынке, рентабельность собственного капитала, а создают единый вектор движения с ними. Своевременными являются метрики, которые являются доступными в любой временной период, требуемый для проведения анализа показателей в динамике. Назначение направляющих метрик – обеспечение ориентира для работников, что является позитивным, а что негативным, и в какую сторону должен модифицироваться показатель. Специфические – это метрики, подходящие для измеряемого объекта. Например, правильным измерителем степени удовлетворенности потребителей является прямой отзыв потребителей, а неверным – число возвратов продукции или жалоб.

Следует отметить наиболее часто возникающие при формулировании метрик процессов ошибки: создание метрик, измеряющих корректные (правильные объекты), но при этом заставляющие персонал осуществлять деятельность в противоположном направлении от главных целей бизнеса; создание такого числа процессных показателей, которые вызывают перегрузку в системе управления; создание показателей, сбор полной и точной информации по которым не представляется возможным (например, значение производительности труда процесса учета), создание показателей, назначение которых является трудной задачей для других (например, показатель эффективности рекламного обеспечения). Практика показывает, что управляемым максимумом являются три показателя в метрике.

• правило № 3. Необходимо соблюдать определенную процедуру при создании метрик. В начале, формулируются показатели для группы «Клиент». Определяются итоги процессов (с учетом их клиентов-потребителей). В качестве клиентов могут выступать как конечные потребители продукции, так и процессы, являющиеся смежными с измеряемым процессом. В данном случае нельзя обойтись без такого инструмента, как карта процессов. Определяется совокупность показателей, которые подходят для измерения результатов процессов, оценка которых производится. Описываются потребности процессов-клиентов, определяются критерии их выполнения (например, при этом может быть использован метод интервьюирования). Далее формулируются показатели удовлетворенности потребителей или удовлетворения требований, предъявляемых клиентами-процессами. Устанавливается шкала удовлетворенности (в баллах). После этого можно приступать к формулированию показателей для группы «Ресурсы». По каждому из существующих в группе управленческого учета процессов необходимо определить доступность получения данных, связанных с затраченными прямыми материальными ресурсами, финансовыми ресурсами, человеко-часами. В соответствии с методологией АВС для косвенных затрат определяются драйверы. Следует подчеркнуть, что при создании показателей для данной группы всегда возникают проблемы, связанные со стоимостью сбора данных по каждому из показателей. Окончательное решение является компромиссом между целесообразностью создания показателя и стоимостью его учета. Далее определяется источник данных по каждому из показателей. Так в качестве источника для показателей группы «Клиент» может выступать как сам конечный потребитель предприятия, так и процесс-клиент для процесса, оценка которого производится (рисунок 1). В этом случае необходимо обеспечить создать механизм мотивации для совершенствования процессов, обеспечить релевантность информации. После этого осуществляется сверка полученных показателей и основных целей бизнеса. Сверяются предлагаемые показателями с метриками, находящимися на более высоком уровне, которые отражают стратегические цели бизнеса конкретного предприятия. Создается таблица описания метрики процесса, в которую входят значения показателей, как краткосрочных, долгосрочных, так и бенчмарки, служащие ориентиром при совершенствовании процесса [13].

Вообще при формировании метрики процесса должны быть даны ответы на проверочные вопросы: существует ли самостоятельный смысл у каждого из показателей, образует ли совокупность показателей законченную группу для измерения процесса, являются ли показатели стимулом к желаемому поведению, как сочетаются показатели с измерителями, действовавшими на предприятии?

Резюмируя, можно сказать о том, что процессной организацией управления предприятием предусматривается обязательная оценка эффективности деятельности процессов. Для выполнения такой оценки существуют показатели, которые отражают различные аспекты функционирования процесса, как со стороны потребителя, так и со стороны ресурсов, которые расходуются процессом. Оценку эффективности процессов должны выполнять, если это возможно, процессы-клиенты, которые потребляют результат оцениваемого процесса. Благодаря такой конфигурации оценки появляется возможность оптимизации взаимодействия процессов между собой, создания мотивационного механизма, направленного на совершенствование процессов, и при этом отсутствует необходимость в значительном увеличении издержек на учетные процедуры [10].

Цели и критерии оптимизации бизнес-процессов

KPI (Key Performance Indicators) – это ключевые показатели для оценки эффективности функционирования предприятия. Фактически, показатели KPI являются измерителями достижимости поставленных целей. KPI образуют собой систему, которая может быть применена для того, чтобы выполнить оценку эффективности и результативности процессов, действий и управляющих функций. Кроме того, система ключевых показателей пригодна для планирования и анализа всех значимых областей управления предприятием: технологических процессов в сфере производства, финансовых операций, системы управления персоналом, бизнес-процессов. Благодаря использованию KPI происходит последовательное доведение до персонала стратегических целей предприятия, а также контроль за их достижением [14, 23].

Распределение KPI по уровням организационной структуры дает гарантию соответствия деятельности на каждом из уровней предприятия целям этого предприятия, которые были определены руководством. С другой стороны, благодаря наличию соответствия KPI целям предприятия происходит повышение управляемости предприятия в целом.

Ключевые показатели можно также считать неким инструментом, который позволяет измерить деятельность (работу) каждого из сотрудников, что приводит, в результате, к созданию эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников предприятия.

Кроме всего прочего, показатели KPI являются индикаторами «правильности» бизнес-процессов предприятия, так как могут выступать в роли параметров бизнес-процессов (например, величина среднего времени выполнения задачи может быть вполне отнесена к KPI). Сочетаясь с заданным и определенным нормативным значением показателя процесса, фактическое значение параметра бизнес-процесса и их сравнительная характеристика позволяют получить представление об уровне эффективности протекания процесса на предприятии [18].

В контексте процессного управления система показателей KPI находится в тесной взаимосвязи с формализованными бизнес-процессами предприятия. KPI можно применять совместно с продуктами класса BPMS, автоматизирующими бизнес-процесс и служащими для того, чтобы обеспечить выполнение целей предприятия. Следует отметить, что систему ключевых показателей целесообразно использовать там, где уже налажена развитая информационная система, так как в данном случае показатели фактически встраиваются в бизнес-процессы предприятия.

Вместе с тем, KPI способствует повышению эффективности деятельности предприятия лишь тогда, когда на нем принят правильный подход к применению данных показателей. Ключевые показатели должны подвергаться анализу – в результате только подсчета ряда параметров невозможно устранить возникающие проблемы. Помимо этого, в корне ошибочным является мнение, что совокупность KPI фиксируется для каждого предприятия один раз и навсегда, она подлежит периодическому пересмотру. Действительно, любые показатели с течением времени могут утрачивать свою эффективность и степень воздействия на мотивацию персонала, другими словами, терять свою актуальность. Вследствие этого, важным является постоянный мониторинг за тем, чтобы KPI находились в полном соответствии с целями, которые поставлены руководством предприятия в любой момент времени.

Система KPI должна быть единой для всех подразделений предприятия, что способствует исключению возможности появления противоречий. Также для работоспособности показателей KPI необходимо, как уже было сказано выше, обеспечение их безизбыточности, а также относительной простоты, так как они доводятся до конкретных участников процессов, имеющих место на предприятии [7].

АНАЛИЗ ВОЗМОЖНЫХ СРЕДСТВ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

Современные средства поддержки процессного подхода

Одним из популярных решений автоматизации управления бизнес-процессами на предприятии, в которых используются KPI, являются так называемые BPM (Business Process Management)-системы, то есть системы управления бизнес-процессами. В состав функциональной архитектуры классической BPM-системы входят три составные части.

Первая из них – хранилище данных. Данная часть является базисом BPM-системы. В хранилище происходит консолидация оперативной финансовой информации из различных автоматизированных модулей головного офиса и филиалов предприятия, а также дочерних организаций [1, 2].

Второй составной частью считается совокупность инструментов для поддержки технологий управления предприятием: управленческого учета, финансового планирования, прогнозирования и т.д. Третьей компонентой BPM являются средства OLAP для оперативного взаимодействия с деловыми данными, накапливающимися в хранилище. Таким образом, BPM-системы не относятся к революционным системам. Просто в них произошло объединение известных управленческих технологий и программных решений, прежде применявшихся только локально и решавших задачи отдельных пользователей и подразделений [16].

Достоинством и новизной BPM-подхода является то, что назначение BPM-системы – поддержка полного цикла управления предприятием. Это означает, что существует тесная взаимосвязь между инструментами BPM, что благоприятствует обеспечению выполнения четырех основных этапов управления эффективностью бизнеса (рисунок 2) [17].

Рисунок 2. Этапы и инструменты цикла корпоративного управления

Первый этап – разработка стратегии. Его целью является определение целевых показателей бизнеса и планирование количественных значений их метрик, то есть KPI – ключевых показателей эффективности. В основе стратегического планирования лежит одна из методологий BPM, которая известна как BSC (Balanced Score Card, система сбалансированных показателей).