Файл: Выбор стиля руководства в организации (Совокупность общих и конкретных функций управления выполняемых руководителем).pdf

Значимость, или удельный вес качества (группы качеств), выражается в процентах или коэффициентами. В различных оценочных системах и методиках оценки значимостей могут существенно колебаться. Например, значимости группы качеств "знания" только в пятнадцати системах оценок колебались от 19% до 70%.

Разделение значимостей групп качеств для немецких, американских и белорусских предпринимателей выглядит следующим образом (таблица 1.1) [7, C. 153].

Однозначного подхода к определению значимости отдельных групп качеств нет и на западных фирмах.

Вот еще один пример. В скобках указаны допуски, учитывающие особенности должностей и специфику предприятий (таблица 1.2) [7, C. 155].

Данные примеры убедительно показывают различия экспертных оценок, а также то, что сравнивать удельные веса одинаковых групп качеств в разных оценочных системах невозможно, так как близкие понятия требований выражены различными качествами, которые составляют содержание одинаковых по названию групп качеств. Нет точных научных методов выявления значимости качеств менеджера вне конкретной ситуации.

Все требования к менеджеру разделяются на твердые, постоянные, минимальные и пожелания. Чем больше соответствие между требованиями и качествами, тем оптимальнее могут быть установлены взаимоотношения между организацией и менеджерами. Основным условием точного сравнения является сопоставимость содержания требований и качеств.

Удельный вес того или иного требования различен и зависит от степени структуризации, количества и содержания требований. Приведенная модель требований к менеджеру является примером систематизации качеств, которая может быть использована в качестве инструмента кадрового регулирования или анализа. Как показывают результаты такого анализа, в Германии руководители в 91,4 % случаев сами инициируют расторжение контрактов с менеджерами. Причины такого явления приведены в таблице 1.5 [7, C. 157].

Моделирование в управлении персоналом должно следовать следующим правилам:

• определенные функции требуют соответствующих качеств менеджера;
• исполнение управленческих функций — это искусство, которое подобно медицине, литературе или инженерному делу должно опираться на лежащую в его основе науку;
• элементы науки управления, такие как принципы, методы, стиль управления, остаются неизменными, даже если менеджер в конкретной ситуации решает пренебречь ими.

При подборе кадров, а также при зачислении из предварительного в окончательный резерв на руководящую должность сравнивать кандидата с руководителем, который занимает эту должность, представляется не лучшим вариантом подбора кадров, так как не всегда реальный руководитель служит образцом для сравнения. Для такого сравнения необходим обобщенный образ (модель) должности, который называется профессиограммой или профилем требований.

---

Профессиограмма специфична даже в пределах одной должности, но основой ее формы и содержания является то общее, что имеется в каждой управленческой должности. Структура профессиограммы в зависимости от назначения также может быть различной.

Профессионально-квалификационная модель, или профессиограмма, — не характеристика идеального работника, который в наибольшей степени соответствовал бы управленческой должности, а результат обобщенного анализа деятельности руководителей, занимающих данный управленческий пост.

Основными факторами, влияющими на параметры профессиограммы, являются общие (основные) и специфические (конкретные) управленческие качества руководителя, его профессиональные возможности (умение, способности, опыт).

1.2 Совокупность общих и конкретных функций управления выполняемых руководителем

Управленческая работа сложна, многообразна, трудоемка. Около одной десятой трудоспособного населения развитых стран мирового сообщества занято в этой сфере деятельности. Для того чтобы ее осуществлять профессионально и эффективно, необходима соответствующая организация этой работы, опирающаяся на объективные законы. Одним из главных законов эффективности человеческой деятельности является необходимость разделения и специализации труда. Именно это положение определяет причину появления в теории и практике управления такой категории, как «функция». Функция выступает в качестве части содержания управленческой деятельности, на которые она расчленяется по двум основным признакам:

Первый из них — это временная логическая последовательность выполнения управленческих работ, которая объективно вытекает из сущности этой деятельности.

Второй признак отражает специфику объекта управления, т.е. его характер, отраслевую принадлежность.

Таким образом, функции управления — это специализированные виды управленческой деятельности. Временная последовательность выполнения управленческих работ закреплена в первом типе функций, называемых общими, универсальными, или базовыми (в соответствии с рисунком 1.2) [38, С. 56].

Общие функции присущи любому объекту управления, независимо от характера его основной деятельности, отраслевой принадлежности и т.д.

---

Характеристика базовых функций управления.

Общая функция «целеполагание» включает выработку стратегических, текущих и оперативных целей деятельности. Эта работа персонала управления имеет самое важное значение, которое определяется ролью целей в формировании системы управления. Особое внимание при этом должно быть обращено на реальность и реализуемость вырабатываемых целей, учет динамично изменяющихся внутренних и внешних условий функционирования организации, перспективы изменения целей в будущих периодах с учетом состояния рынка труда, финансов, сырья, комплектующих изделий, работ, услуг.

Функция «планирование». В результате осуществления общей функции «планирование» должна быть создана аналитическая модель деятельности организации (фирмы, предприятия) на тот или иной промежуток времени (неделю, месяц, квартал, год, 4-5 лет). Эта модель выражена количественными параметрами, системой показателей производственно-хозяйственной деятельности, конкретными заданиями исполнителям и сроками их выполнения.

Второй тип функций, выполняемых руководителем, получил название конкретных, так как они присущи определенным объектам управления, а их объем, содержание и число зависят от величины объекта управления, вида его деятельности и отраслевой принадлежности. Для предприятий промышленности характерны следующие конкретные функции:

1 - перспективное и текущее технико-экономическое планирование деятельности;

2 - оперативное управление основным производством;

3 - управление вспомогательным производством;

4 - управление материально-техническим обеспечением основного и вспомогательного производств;

5 - управление сбытом продукции;

6 - управление маркетингом;

7 - управление технической подготовкой производства;

8 - управление стандартизацией продукции;

9 - управление технологическими процессами;

10 - управление качеством продукции;

11 - управление гарантийным ремонтом и обслуживанием выпускаемой продукции;

12 - управление затратами и ресурсами;

13 - управление производительностью труда;

14 - управление трудом и мотивацией деятельности персонала;

15 - управление капитальным строительством, ремонтом зданий и сооружений;

16 - управление персоналом;

17 - управление творческой деятельностью персонала;

18 - управление социальным развитием коллектива предприятия;

19 - управление охраной окружающей среды;

20 - управление финансами;

21 - управление учетом и отчетностью;

---

22 - управление развитием производства и управленческой деятельности;

23 - управление делопроизводством;

24 - управление информационным обеспечением управленческой деятельности;

25 - управление правовым обеспечением управленческой деятельности;

26 - управление техническим оснащением управленческой деятельности [38, С. 60].

Взаимосвязь общих и конкретных функций управления.

Если рассматривать общие функции как присущие организации (предприятию, фирме) в целом, т.е. в качестве охватывающих все содержание ее управленческой деятельности, то их объем будет включать также и содержание конкретных функций. Каждая в отдельности общая функция в таком случае будет состоять из всех конкретных функций, но только в части, относящейся к профилю содержания данной общей функции управления. В свою очередь, каждая из конкретных функций управления в обязательном порядке будет включать весь набор общих функций управления, но только связанных с управлением данной конкретной функцией, то есть определенной сферой управленческой деятельности (таблица 1.7) [7, C. 162].

Функциональное управление представляет собой деятельность по реализации функций. Его организация включает:

1 - определение целесообразности разделения всего содержания управленческой деятельности на то или иное число самостоятельных конкретных функций;

2 - нахождение трудоемкости выполнения этих функций;

3 - выработку и установление основных целей и результатов их осуществления, то есть того, что они должны обеспечить;

4 - определение числа работников, необходимых для их полной и эффективной реализации;

5 - установление квалификации, степени профессионализма и деловых качеств исполнителей каждой из этих функций;

6 - выработку методов реализации функций и подбор необходимых технических средств для их выполнения [15, С. 39].

В зависимости от объема, конкретных целей и задач управленческой деятельности в системах управления осуществляется компоновка функций путем: 1 — сокращения или увеличения их числа по сравнению с типовым; 2 — расчленения или объединения; 3 — выделения отдельных блоков управленческих работ из разных функциональных подсистем и объединения их в отдельные автономные функциональные подсистемы; 4 — введения новых и изъятия морально устаревших функциональных подсистем

Подводя итог сказанному выше повторим, что в менеджменте выделяются функции руководства, т. е. те управленческие работы, которые являются главными в деятельности менеджера:

---

определение целей деятельности фирмы;

выработка стратегии и тактики достижения этих целей;

установление частных задач;

определение, выбор эффективных методов управления;

организация и осуществление контроля за главными направлениями деятельности и развития фирмы;

анализ и оценка эффективности принимаемых решений, результатов их выполнения и в целом деятельности фирмы;

подбор и расстановка руководителей подразделений фирмы и аппарата управления.

С прагматических позиций важнейшей задачей руководителя является подбор команды единомышленников, от качества которой в принципе зависят долговременность успехов и престиж фирмы.

Критерии оценки кадров: профессиональная компетентность; творческая активность; умение глубоко анализировать рыночные ситуации; качество выполняемых работ (полнота соблюдения нормативных требований, оперативность, системность, своевременность); дисциплинированность; общественная активность (связи с внешней средой и внутренним окружением); психологическая совместимость; коммуникабельность; организаторские способности; нравственные качества [39, С. 80].

1.3 Принятие управленческих решений, как важнейшая задача руководителя

Принятие управленческих решений – одна из важнейших задач руководителя.

Каждый человек в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения.

Однако для руководителя принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей [11, С. 193] .

---