Файл: Разработка годового финансового плана предприятия (Задачи и основные этапы финансового планирования).pdf

* Общий остаток дебиторской задолженности ожидается к получению в первом квартале

** 70% квартальных продаж оплачиваются в квартале продажи, 28% квартальных продаж оплачиваются в следующем квартале; остающиеся 2% представляют безнадежные к взысканию долгов.

Исходя из прогноза сбыта и сложившейся практики поддержания запасов готовой продукции, разработан производственный план (таблица 3).

Табл.3

Показатели	Квартал				Итого
	I	II	III	IV
Желательный запас готовой продукции на конец периода* (в тыс. штук)	700,00	900,00	800,00	1 000,00 **	1 000,00
Общая потребность в товаре (в тыс. штук)	8 700,00	7 900,00	9 800,00	9 000,00	35 400,00
Минус: Запас готовой продукции на начало периода*** (в тыс. штук)	800,00	700,00	900,00	800,00	800,00
Количество единиц, подлежащих поставке (в тыс. штук)	7 900,00	7 200,00	8 900,00	8 200,00	36 400,00

Составлен план доходов и расходов предприятия. Задача данного документа - показать, как будет формироваться и изменяться прибыль.

Среди анализируемых показателей выделяются:

а) доходы от продаж товаров;

б) издержки производства товаров;

в) суммарная прибыль от продаж;

г) общепроизводственные расходы (по видам);

д) чистая прибыль (строка в) минус строка г)).

Показатели	Квартал				Итого
	I	II	III	IV
Поступление от продаж	86 500,00	107 100,00	123 900,00	121 800,00	439 300,00
Платежи, всего в том числе	62 000,00	59 000,00	47 000,00	5 000,00	173 000,00
Оборудование	50 000,00	50 000,00	40 000,00	0,00	140 000,00
Оргтехника	10 000,00	7 000,00	5 000,00	3 000,00	25 000,00
Прочие	2 000,00	2 000,00	2 000,00	2 000,00	8 000,00
Прирост денежной наличности	24 500,00	48 100,00	76 900,00	116 800,00	266 300,00
Остаток на начало	50 000,00	74 500,00	122 600,00	199 500,00	446 600,00
Остаток на конец	74 500,00	122 600,00	199 500,00	316 300,00	712 900,00

---

Рассчитан план по источникам и использованию средств, т.е. план получения средств для создания или расширения предприятия.

При этом необходимо ответить на вопросы - сколько требуется средств для реализации данного проекта и каковы источники финансовых ресурсов и форма их получения? Каждое предприятие уже самостоятельно определяет рентабельность источников финансирования ресурсов, например, это могут быть собственные средства фирмы, кредиты банков, привлечение средств партнеров и т.д.

Финансовый план позволит доставить финансовое будущее организации в ее настоящее. И более того - сделать процесс достижения этого будущего прозрачным, контролируемым и поэтапным. Если в начале инвестиционного процесса аккумулировать те финансовые ресурсы, которые можно использовать в своих интересах, и ежемесячно инвестировать существенную долю дохода - финансовый план продемонстрирует весьма существенный результат через 5-10 лет направленных усилий. При этом не нужно думать о том, как обеспечить эти результаты через 10 лет.

1. Основные проблемы и пути их решения при формировании финансового плана на предприятии

На основании опыта работы фирм с наличием постоянного финансового планирования был выявлен ряд основных проблем при составлении плана, такие как:

- несопоставимость формируемых финансовых планов с действительными возможностями фирмы, или другими словами нереальность составленного плана. Это связано с непреодолимым желанием в получении наибольшей выгоды от работы организации при этом с привлечением наименьших расходов. Основной причиной такого явления считается функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов. В результате планы не являются реальным инструментом управления;

- низкая оперативность составления планов. Это связано с отсутствием налаженной системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, длительностью процедуры согласования планов, недостатком и недостоверностью информации;

- отсутствие четких внутренних стандартов составления планов. К сожалению, не всегда руководство организации или отдела может сформулировать четкие стандарты, т.е. основные показатели, которые должны быть достигнуты в том или ином временном промежутке.

---

- слабая выполнимость планов с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами.

Рассмотрим каждую проблему более детально при этом сразу отметив путь ее решения или вовсе избежание возникновения подобной «неприятности» при формировании финансового плана.

При формировании финансового плана на любой промежуток времени, будь то год, квартал или месяц, не стоит забывать, что необходимо расписать не только получение желаемого результата, но и прописать все возможные затраты и риски с ними связанные. Не учитывай роль затрат в общей системе плана финансист в итоге получит нереальный или «нежизнеспособный» финансовый план, который в свою очередь не только не сможет исправить (улучшить) финансовое состояние организации, но и вовсе привести к ее краху. Также не стоит указывать только «минимальные» и только «максимальные» риски при работе организации. При указании только максимальных рисков и затрат руководство предприятия может вовсе отказаться от составленного финансового плана и т.д. каждый отдел фирмы, даже небольшой должен придерживаться одной общей идее или цели. К примеру, нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему — путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Путь решения данной проблемы лежит на ее поверхности. При составлении финансового плана, руководство фирмы, финансовый отдел и аналитики фирмы должны руководствоваться реальным положением дел на предприятии. Возможно также привлечение сторонних организаций, которые являются профилирующими в данной сфере, для консультации по данному вопросу или же для полного составления финансового плана. Также важно избегать не задокументированных договоренностей между отделами (телефонные звонки, устные беседы, переговоры и т.д.), т.к. только письменно подтвержденные сведения или решения имеют «право на жизнь», любая организация должна ввести это правило.

Следующая весомая проблема предприятия при составлении финансового плана это отсутствие налаженного сообщения между отделами. Составляя план работы предприятия на будущий период важно получить обратную связь от всех отделов фирмы к указанному сроку, не секрет, что предоставление некоторых показателей зависит сразу от нескольких отделов, а также от скорости и правильности предоставления запрашиваемой информации. Отсутствие налаженного взаимодействия тормозит весь процесс. Предоставление не верных данных, также пагубно влияет на итоговый результат. Каждый отдел стремиться «обезопасить себя», например, приукрасить полученные результаты за прошедший период или преувеличить расходы на будущий промежуток времени, для того, чтобы создать «подушку безопасности» на бедующее. Все это ведет к подтасовке истинных фактов, как следствие финансовый план не будет максимально приближен к действительности, а значит работы фирмы по данному плану, в лучшем случае, не приведет к желаемому результату, а в худшем – приведет к развалу данной организации. Что же делать, чтобы избежать подобной ситуации? Во-первых, при становлении фирмы, необходимо четко отдалить взаимодействие между отделами. Основным правилом при формировании данных взаимоотношений необходимо поставить «прозрачность» и это не только относится к показателям, которые могут быть запрошены, это относится и к прогнозам, и к устанавливаемым срокам, и к поставленной задаче от руководства. Четко понимая, что руководство предприятия хочет получить от конкретно взятого отдела или отделов фирмы и в какие срок, сотрудники на местах будут лояльней относится к поставленной задаче. Во-вторых, необходимо дать понять сотрудникам, что наличие «подтасовки» показателей, приведет не только к нарушению составленного плана, но и к возможной ликвидации рабочего места, отдела или фирмы, ы целом. В-третьих, необходимо формировать «команду» в прямом смысле этого слова, каждый сотрудник предприятия должен понимать, что работает на общее благо, и тогда сама задача постоянного налаживания взаимодействия между отделами, рано или поздно станет рудиментарной. Заключительной рекомендацией в данном случае может стать постоянный контроль отлаженности взаимодействия между отделами, управляющий фирмы должен на постоянной основе мониторить внутреннюю ситуацию в фирме и от полученных результатов принимать необходимые в конкретных случаях решения.

---

Чаще всего при составлении финансового плана сталкиваются с проблемой отсутствия четких внутренних стандартов составления планов, отсутствует единый порядок действий для всех работников предприятия, сотрудники могут понимать цель единообразно, но идти к ней разными путями. К сожалению, не всегда руководство фирм понимает важность формирования четких стандартов, например, часто можно услышать от руководящего состава как основную финансовую цель на будущее – это «увеличение прибыли» или «снижение убытков», но нет конкретизации. То есть не ясно до каких объемов прибыль должны быть увеличена или снижены затраты предприятия? Какую модель деятельности в том или ином случае предприятие должно выбрать? Какие усилия отдел или каждый отдельно взятый сотрудник должен приложить для выполнения данной цели? Все это и приводит к нереальности выполнения уже составленного финансового плана. Преследуя какую-либо цель при составлении финансового плана, важно дать исполнителям «систему координат», в которой они должны эту цель достигнуть. Нужно разработать или обновить уже имеющиеся стандарты работы предприятия, например, ввести стандарт затрат на время производства продукта, стандарт на затраченное сырье, стандарты на прибыль от товара или услуги, также нужно вводит стандартизацию действий, которые будут предприниматься предприятием в то или иной рыночной ситуации. При этом весь свод данных стандартов или правил также должен быть прозрачен и понятен каждому сотруднику фирмы. Также должна быть разработана система документооборота, смысл которой заключается в том, что на ее основе можно получить объективное представление о производственно-хозяйственной деятельности на предприятия.

Одна из последних основных проблем при формировании финансового плана предприятия стала слабая выполнимость планов с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами. Анализируя большой опыт работы различных организации на рынке, можно смело сказать, что каждая фирма хотя бы единожды за свою практику сталкивалась с этой проблемой. При планировании, к сожалению, не всегда учитывается соразмерность поставленной цели и ресурсов, которые может затратить предприятие на ее выполнение, и речь идет не только о деньгах, как о финансах, которые готовы затратить, но и о таких показателях как, рабочая сила, временные показатели, материальная база (изношенность оборудования), наличия нужного запаса сырья и т.д. при планировании цели, важно обладать информацией о реальном положении дел. Нужно выбрать оптимальный план развития предприятия и всегда иметь альтернативный вариант, на случай невыполнимости первого, при этом не стоит забыть о «резерве», который можно запланировать, чтобы избежать «не состыковок» в дальнейшем. Например, при составлении плана запланировать получение чуть меньшей прибыли за указанное время, при этом выбрав более спокойный алгоритм и темп получение запланированного результата. Таким образом, во избежание получения указанной проблемы, нужно рассчитывать не только получение желаемого результата, но и силы, которые будут на это затрачены.

---

Как итог сам процесс финансового планирования должен придерживаться нижеизложенных принципов, правил и системы.

Во-первых, следует подчеркнуть важность и достоверность представляемых данных. Руководство может провести свое собственное исследование для оценки достоверности расчетов, что лишний раз укрепит фундамент финансового плана организации.

Во-вторых, в силу того, что всякий финансовый план, направленный на будущее, неизбежно характеризуется той или иной степенью неопределенности, можно или даже нужно рассматривать несколько сценариев развития фирмы. Финансовый план может включать в себя несколько вариантов проектировок.

В-третьих, важно контролировать и в случае необходимости корректировать сформированный план.

На предприятии необходимо проводить планирование использования как основного, так и оборотного капитала. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем. По мере развития предприятия станки изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки приобретения основного капитала достаточно велики. Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического планирования предприятия. Чтобы снизить расходы можно снизить финансирование статей, не влияющих на деятельность организации.

После обязательного установления руководством фирмы общей задачи плана начинается его структурная конкретизация во всех подразделениях, т.е. установление более конкретных видов работ, сроков исполнения, требующихся механизмов, материалов и др. Таким образом, план становится связующим и направляющим звеном всей работы предприятия. Чем тщательнее разработаны все разделы плана, тем легче его выполнить, меньше требуется ресурсов, лучше качество работы. Много потерь средств и времени возникает из-за несбалансированности плана.

После разработки частей плана производится их взаимная корректировка до полной сбалансированности как по материально-финансовым ресурсам, так и по времени исполнения.

Результат проекта организации и финансового плана прямо зависит от структуры капитала компании. Структура капитала может помогать или мешать действиям компании, направленным на увеличение ее активов. Она также прямо воздействует на норму прибыли, поскольку компоненты прибыли с фиксированным процентом, выплачиваемые по долговым обязательствам, не зависят от прогнозируемого уровня активности компании. Если фирма имеет высокую долю долговых выплат, возможны затруднения с поиском дополнительных капиталов.

---