Файл: Типологии служащих и их адаптация к различным условиям производственной деятельности (Анализ путей адаптации сотрудников в конкретной организации).pdf

Организационно-административная адаптация – усвоение работником особенностей организационного механизма управления, понимание места и роли своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. Важная и специфическая сторона организационно-административной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера). Организационно-административная адаптация существенно облегчается, когда нового работника знакомят с историей организации, клиентами и партнерами, разъясняют особенности организационной структуры, ключевые процедуры компании. Часто эта информация предоставляется в форме печатных материалов (положения, стандарты).

Экономическая адаптация – знакомство с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, привыкание к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат. Способствуют успешной экономической адаптации работника разъяснение особенностей начисления заработной платы, знакомство с мотивационными программами.

Санитарно-гигиеническая адаптация – освоение работником требований трудовой, производственной и технологической дисциплины, правил трудового распорядка, санитарных и гигиенических норм. Проблем, связанных с санитарно-гигиенической адаптацией, можно избежать, если в первые же дни работы ознакомить нового сотрудника с правилами трудового распорядка, рассказать о требованиях, предъявляемых к организации рабочего места, приема пищи. [19]

В процессе адаптации работник проходит определённый ряд стадий. Мнения специалистов относительно количества, длительности и содержания стадий различны, поскольку каждый специалист привносит что-то своё. Но всё же есть обычные, классические пути. В процессе адаптации работник проходит стадии ориентации (ознакомления), приспособления, ассимиляции и идентификации.

Продолжительность стадии ориентации (начального ознакомления) – от одного до нескольких месяцев. Работник получает информацию о новой ситуации, ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об идеалах, нормах поведения.

На стадии приспособления происходит постепенное усвоение работником организационных стандартов, правил и стереотипов, установление конструктивных отношений с коллегами. Однако на этом этапе работник еще продолжает сохранять многие свои привычки из старой организации. Продолжительность этого этапа – от нескольких месяцев до одного года.

---

Стадия ассимиляции предусматривает приспособление к среде, принятие ее традиций, норм, системы ценностей. Происходит постепенная интеграция работника в организацию.

На стадии идентификации работник полностью признаёт личные цели с целями коллектива и организации в целом. В зависимости от характера идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные и полностью идентифицированные. С первыми двумя всё понятно, а третья – это те работники, на которых держится вся деятельность и коллектив. Такие работники любят то, что они делают, и отдаются этому полностью.

Поскольку адаптация – двусторонний процесс, то есть в него включены и работник и организация, все факторы, влияющие на него, можно разделить на две группы: относящиеся к работнику и относящиеся к организации.

Выделение факторов адаптации персонала, инициированных работником, обусловлено результатами многочисленных исследований, проведенных психологами и физиологами в рамках изучения связанных с ней проблем. Факторы разделяются на: личностные и поведенческие. Первые являются относительно устойчивыми характеристиками работника; ко времени найма человек уже обладает определенным запасом личностных особенностей, которые оказывают влияние на ход процесса адаптации и в целом на его результат. Поведенческие факторы адаптации проявляются непосредственно в трудовой деятельности работника. Они представляют достаточно широкий спектр активности, направленной на преодоление возникающих трудностей и поиск эффективной модели поведения в трудовой среде.

Ключевым фактором адаптации персонала, относящимся к организации, является то, насколько хорошо отработаны организационные методы управления ее процессом. Однако этот фактор не является единственным, что в очередной раз отражает взаимовлияние и взаимосвязь не только разных направлений деятельности службы персонала, но особенностей организации в целом.

Так же не стоит забывать о различных факторах-раздражителей, которые воздействуют на работников непосредственно на рабочих местах, выступать такими факторами могут: неприятные запахи; коллеги, не отвечающие на телефонные звонки (постоянно звонящий телефон); частые разговоры в офисе и по телефону без дела; регулярно опаздывающие работники; бардак на рабочем месте; коллеги, льстящие руководителю; коллеги, постоянно напоминающие о том, что они задерживаются на работе; работники, которые никогда не нуждаются в небольшом перерыве; больные работники, которые всё равно приходят поработать; сопливые сотрудники и так далее. Приведенные факторы показывают, что при разработке и оптимизации системы адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия и самого сотрудника. Необходимо также учитывать различия на нынешнем и прошлым местах работы, особенности нынешней и прошлой профессий, так как существенные различия могут стать серьезной стеной для профессиональной мобильности и проведения результативной кадровой политики предприятия.

---

1.3 Адаптация новых сотрудников.

Для организации, если она хочет развития, очень важно, что бы её персонал работал в полную силу, и отдавал всё, что может компании. Для этого необходимо, что бы каждый работник был максимально погружен в работу, а главное максимально комфортно погружен. Другими словами весь персонал должен быть хорошо адаптирован в организации. Поговорим теперь об адаптации новых работников.

Условно этот процесс можно разделить на 4 этапа. На первом происходит оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффектно выполнять возложенные на него обязанности. На втором этапе (ориентации) происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Третий этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Четвёртый этап завершает процесс адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Принципиально важным представляется этап ориентации новичка к условиям организации, которому уделяется значительное внимание в США. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом, обязанности между которыми распределяются определённым образом. (таблица 1.)

Таблица 1. Распределение обязанностей по адаптации новичков

Функции (этапы ориентации)	Непосредственный руководитель	Менеджер по управлению персоналом
Составление программы ориентации. Ознакомление новиков с фирмой и её историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами. Объяснение задач и требований к работе. Введение работника в рабочую группу. Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников.	Выполняет - Выполняет Выполняет Выполняет	Ассистирует Выполняет - - -

Так же существует ориентационная программа. Она предназначена для ознакомления новичка всех аспектов компании, затрагивается определённый перечень вопросов:

1. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы, традиции нормы, стандарты, продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя, разнообразие видов деятельности, организация, структура, связи компании, информация о руководителях.
2. Политика компании: принципы кадровой политики, принципы подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала, содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности, правила пользования телефоном внутри предприятия, правила использования различных режимов рабочего времени, правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда, ранжирование работников, оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы, пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжёлых утрат, пособия по материнству, поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию, возможности обучения на работе, наличие столовой, буфетов, другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда: соблюдение техники безопасности, места оказания первой помощи, меры предосторожности, предупреждение о возможных опасностях на производстве, правила противопожарной безопасности, правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Отношения с профсоюзом: сроки и условия найма, назначения перемещения, продвижения, испытательный срок, руководство работой, информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу, права и обязанности работника, права непосредственного руководителя, организация рабочих, постановления профсоюзов и политика компании, руководство и оценка исполнения работы, дисциплина и взыскания, оформление жалоб, коммуникация каналы коммуникации, почтовые материалы распространения новых идей.
7. Служба быта: организация питания, наличие служебных входов, условия для парковки личных автомобилей
8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

---

После прохождения основной программы может быть проведена специальная, которая будет затрагивать специальные вопросы, такие как: функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, требуемая отчётность и правила, характерные для определённого вида работы. Заканчивается программа ориентировки представлением сотрудников подразделения. [2]

Новых сотрудников адаптировать сложнее, нежели тех, кто уже работает в организации. Но процесс адаптации новенького всегда довольно интересен.

Глава II. Анализ путей адаптации сотрудников в конкретной организации.

Описание проблемы в организации СТИЛЬ:

Директору по персоналу компании ”СТИЛЬ” поручено разработать комплекс мер по адаптации нового генерального директора в компании и подготовить почву для вводимых им изменений, для которых действительно пришло время. Следует также учесть необходимость адаптации сотрудников к новым условиям вводимым в компании.

Сильный, харизматический лидер создал компанию, занимающуюся бизнес-маркетингом и PR. Основатель компании был ее основным собственником. Он же занял пост Генерального директора.

К моменту официального создания компании команда из 300 человек уже осуществила ряд успешных проектов. Из числа ранее работавших на проектах были отобраны 40 человек, которые были наиболее профессиональны и лояльны по отношению к новому работодателю. Они посетили недельный тренинг по командообразованию. Было понятно, что большинство сотрудников пришли работать не столько в компанию, сколько под руководство конкретного человека.

Компания успешно работала на рынке в течение нескольких лет. Она заняла ведущую позиции в своей сфере деятельности, а численность ее персонала увеличилась до 150 человек. Лидер, человек увлекающийся, начал создавать другой бизнес и решил передать оперативное управление компанией наемному менеджеру. После долгих поисков на должность Генерального директора был приглашен довольно известный в бизнес-среде человек, до этого времени успешно работавший топ-менеджером в телекоммуникационной компании. Он получил в компании сначала должность директора одного из крупных проектов, а по прошествии полугода был переведен на должность Генерального директора. Собственник и бывший Генеральный директор практически устранился от управления компанией.

---

Время прихода в компанию нового Генерального директора совпало со стадией зрелости организации. Достаточно четко определились структура и специализации внутри компании. Ситуация, когда "все занимались всем", уступила место необходимости следовать прописанным должностным инструкциям и положениям. Однако, дух совместного творчества и "проектного братства" по-прежнему для многих сотрудников был основным аргументом в пользу работы в компании.

Что необходимо сделать, что бы решить вышеописанную проблему:

1. Комплекс мер по адаптации нового директора и подготовка почвы для изменений в организации.
2. Адаптация сотрудников к новым условиям в организации.

Компания находится на стадии зрелости, это означает, что у организации имеется довольно большой багаж прошлого опыта, что она находится на лидирующих позициях на рынке. Это значит, что компания расширяется, ассортимент выпускаемой продукции, и комплекс предоставляемых услуг возрастает, создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности. Становится актуальной оценка должностей, повсеместное внедрение системы управления эффективностью для всех подразделений, разработка на её основе системы материальной мотивации. Также, это означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде; возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность.

Разберём весь наш путь адаптации по пунктам:

1. Провести социально-психологическую диагностику коллектива на данный момент.
2. Проконсультировать нового директора об общих представлениях его новых служащих, а также о ситуации в компании в целом.
3. Необходимо провести разговор с новым Генеральным директором, продиагностировать его цели, узнать, что он хочет привнести нового в организацию. Узнать сходятся ли его цели с целями компании на данный момент.
4. Провести анализ его действий, и выявить его стиль принятия управленческий решений, путём проведения теста: оценка стилей принятия управленческих решений.
5. На основании анализа стиля принятия управленческий решений, провести опрос о том, как сотрудники относятся к данному типу. Что сотрудники хотят видеть в новом директоре.
6. Социально-психологическая адаптация, как для директора, так и для сотрудников.
7. Провести социально-психологическую диагностику коллектива через месяц.

---