Файл: Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Развитие и подготовка сотрудников».pdf
Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 106
Скачиваний: 3
Введение
Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. Формирование кадрового состава – одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.
В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение, когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.
Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологии деятельности структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.
В условиях становления рынка трудовых ресурсов возрастает значение регулирования внутреннего рынка отрасли, предприятия. Особую важность приобретают задачи развития персонала, связанные с быстрой и безболезненной адаптацией работников, планированием их карьеры, продвижением по квалификационным и служебным уровням в соответствии с заданной моделью. Социальное и кадровое планирование выступает альтернативой стихийным перемещениям работников и защищает интересы работников и предприятия.
Глава 1. Организация профессионального отбора
1.1 Процесс набора и отбора персонала
При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. При этом надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-нибудь работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, так и для менеджера и всей организации в целом.
Для того чтобы нанять соответствующих работников, с одной стороны, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эта информация может быть получена посредством анализа содержания деятельности по выполнению необходимой работы. С другой стороны, необходимо решить вопрос о том, какой именно тип исполнителя необходим для определенного вида работы. При этом необходимо помнить, что нельзя оценивать претендента только по внешнему виду или первому впечатлению, так как оно зачастую обманчиво и связано с субъективными факторами при найме.
Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным фактором должно быть рассмотрение с точки зрения самой работы. При этом необходимо иметь сведения о характере самой работы, квалификации и профессиональных качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Сбор такой информации проводится в следующей последовательности: анализ содержания работы; описание характера работы (должностная инструкция); требования к персоналу (рис. 1).
Анализ содержания работы – это процесс регулярного и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы.
Метод прямого систематического анализа работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером. Далее приводятся контрольные вопросы и требования, на основе которых и разрабатывается должностная инструкция (табл. 1).
Планирование персонала
Штатное расписание и фонды
оплаты труда
Анализ работы
Должностная инструкция
Организация работы
«Продажа» работы
Выбор кандидата
Сбор информации о кандидатах
Поиск внешних кандидатов
Требования, предъявляемые к персоналу
Требования набора
Поиск внутренних кандидатов
Подписание контракта
Начало работы
Обсуждение контракта
Рис. 1. Процесс набора и отбора кадров
Следующим этапом является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения определенной работы. На основании предшествующего анализа можно более полно определить навыки, знания, квалификацию и качества, необходимые для выполнения данной работы, а также практический опыт и черты характера. Наилучший вариант, конечно, когда данные претендента удовлетворяют желательным характеристикам, т.е. максимально возможным. Но, к сожалению, идеальное совпадение – очень редкое явление. Поэтому необходимо установить не только максимальный, но и основной минимум требований, которому должен удовлетворять претендент.
Таблица 1 Контрольные вопросы и требования для систематизации и анализа информации о работе
Блок 1 Метод ключевых слов |
Что делается? |
Когда это делается? |
|
Почему это делается? |
|
Где это делается? |
|
Как это делается? |
|
Блок 2 Пункты ответственности |
Ответственность за подчиненных |
Ответственность за оборудование, материалы |
|
Финансовая ответственность |
|
Блок 3 Рабочие взаимоотношения |
Взаимоотношения с вышестоящими работниками |
Взаимоотношения с коллегами |
|
Взаимоотношения с работниками других отделов |
|
Взаимоотношения с общественностью, клиентами |
|
Взаимоотношения с подчиненными |
|
Блок 4 Требования, предъявляемые работой |
Требуемый уровень производительности, результатов |
Требуемые навыки и опыт |
|
Требуемые аналитические способности |
|
Требуемые физические данные и состояние здоровья |
|
Требуемый уровень мотивации и социальные навыки |
|
Блок 5 Условия труда |
Физические условия и окружающая среда |
Социальные условия и рабочий коллектив |
|
Экономические условия, включая вопросы оплаты |
|
Блок 6 Проверка выполнения работы |
Проверка работы исполнителем |
Проверка работы начальником |
1.2 Источники найма персонала
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того не связанных с предприятием). У каждого из источников набора на работу существуют свои плюсы и минусы, которые были выявлены путем опроса работников кадровых служб в компаниях США (табл. 2).
Таблица 2. Сравнение источников набора
Внутренний источник |
Внешний источник |
|
Преимущества |
Работники видят заразительный пример реализованных возможностей соседа по работе. Лучшие возможности оценки рабочей «хватки» работников. Компания знает достоинства и недостатки работника. Сокращение затрат на наем |
Выбор из большего числа кандидатов. Появление новых идей и приемов работы. Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия |
Недостатки |
Угроза накопления личных взаимоотношений работников. «Семейственность», приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли. Возможное плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег |
Долгий период привыкания. Возможное ухудшение морального климата среди давно работающих. Рабочая «хватка» новых работников точно не известна |
Существуют шесть основных видов источников найма:
1) прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению;
2) случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или бланк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Два плюса, говорящих в их пользу: обычно они знают что-то о деятельности фирмы, и чаще всего у них есть «внушенное» чувство лояльности к ней;
3) школы, колледжи, институты, университеты и преподаватели этих и других учебных заведений. Преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу. Сюда же обращаются и руководители кадровых отделов фирм, испытывающих потребность в перспективных и творческих работниках;
4) клиенты и поставщики. Могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними;
5) государственные и коммерческие агентства по трудоустройству. Играют немалую роль при подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование;
6) рекламные объявления. Этот источник по отношению к вышеперечисленным источникам отбора требуемых специалистов может быть основным источником найма либо дополнять другие источники (что чаще всего встречается на практике). Цель объявления – получить эффективный результат при минимально возможных затратах. Объявления должны содержать информацию о:
- ключевых элементах работы;
- требуемой квалификации;
- предполагаемой должности;
- предполагаемом жалованье и возможных бонусах;
- в каком бизнесе.
При составлении объявления необходимо учитывать, что оно создает имидж организации, так как является в своем роде «паблик рилейшенс».
Выделяются некоторые интересные закономерности. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников, как с профессионально-технической, так и с управленческой ориентацией. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора работников управленческой, профессионально-технической и торговой сфер. Случайно зашедшие люди –хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности.
Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Соответствующие исследования показали, что наиболее эффективными источниками отбора являются (в порядке уменьшения эффективности):
- анализ резюме лиц, которые письменно обратились в поисках работы;
- публикация объявлений;
- различные агентства;
- прямое распределение в высших учебных заведениях;
- внутри компании;
- лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;
- справочники-списки ищущих работу.
1.3 Методы отбора персонала
Большинство специалистов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди, проводящие собеседование, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Решения, связанные с отбором персонала, могут обойтись очень дорого, и поэтому имеет смысл потратить время на анализ самого процесса собеседования.
Основной целью отборочного собеседования является получение ответа на вопрос – заинтересован ли претендентв данной работе и способен ли он ее выполнять.
В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:
- сможет ли кандидат выполнить данную работу?
- будет ли он выполнять ее?
- подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?
Необходимо составить план, который базируется на подготовленных требованиях к персоналу и может помочь получить ответы на интересующие вопросы.
Цель собеседования – получить информацию, «разговорить» претендента. На практике это означает, что 70 % времени должен говорить кандидат и 30 % – интервьюер. Это требует умения формулировать вопросы.
Поэтому первым необходимым умением является умение задавать вопросы.
Второе, что необходимо уметь, – это контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, что важно для интервьюера.
Третье важное умение – «умение слушать» (слушать – значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).
Четвертое умение – способность составлять суждение или принимать решение.
Время от времени нужно менять тему разговора. Если это сделано незаметно и естественно, то это позволит сохранить впечатление, что идет обычная беседа (а не допрос), и поможет в установлении такого сложного элемента общения, как взаимопонимание.
Умение слушать – это умение не только слышать, но и видеть, воспринимать и анализировать информацию.
После ухода претендента остается только сгруппировать собранную информацию о претенденте, проанализировать ее и принять взвешенное решение. Но сделать это довольно трудно!
Собранная информация представляет собой беспорядочную массу впечатлений и быстро улетучивающихся из памяти деталей, о которых, как кажется, говорил претендент. Поэтому, еще до того как начать собеседование с другим претендентом, необходимо провести обработку результатов.
На этапе отборочного собеседования происходит также и обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта – это часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта.
Если собеседование, по крайней мере частично, – это «продажа» работы кандидату, то сделка по «продаже» должна быть соответствующим образом завершена – оформлен контракт. Обычно термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то другой принимает его.