Файл: Особенности кадровой стратегии организаций реального сектора экономики (Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом).pdf

-анализ максимальной эффективности размещения объекта на участке застройки;

-консультативная помощь в определении экономической целесообразности имеющихся архитектурно-планировочных решений и оптимизация имеющихся проектов;

-комплексное согласование проектов, получение разрешения на строительство;

2) Строительство, строительный менеджмент, управление строительными проектами:

-осуществление строительного менеджмента и управления проектами в соответствие с международными стандартами и критериями контроля качества;

-выполнение функций Заказчика-Застройщика;

-выполнение функций Генерального Подрядчика;

-организация строительных работ собственными силами, без привлечения сторонних организаций по отдельным видам подрядных работ.

3) Продажа строительных материалов

На рынке строительных работ ООО «ТД «ССК» является главным застройщиком города Москвы, пригорода и юга области. С ООО «ТД «ССК» конкурируют на рынке жилья около 20 организаций. Строительством жилья занимаются следующие компании: ЗАО Инвестжилстрой (ИЖС), ЗАО Монолитстрой (МНС), Завод силикатных изделий (ЗСИ), Завод ЖБИ-3 (ЗЖБИ), ЗАО Жилье-2000 (Ж-2000), Мосгазстрой (МГС), УКС Администрации г. Москвы (УКСМ), ООО Коттедж (КТДЖ), ДЗАО ДСК (ДСК), МПК Атлант (АТЛ), ЗАО Партнер (ПТР), Мосинвестжилстрой (МИЖС), АО СМУ-17, СМУ-15 (СМУ).

В среднем, ежегодный объем вводимого всеми компаниями жилья составляет около 281 тыс. кв. м жилья общей площади. В том числе на долю МДСК приходится 35-40%, или около 100 тыс. кв. м жилья. В базовом (например, в 2006 году) в г. Москве было введено 241 тыс. кв. м жилья, в том числе на долю ООО «ТД «ССК» пришлось 94,5 тыс. кв. м или 39,21%.

Рынок строительства жилья, на котором действует ООО «ТД «ССК», представлен следующими сегментами:

-крупнопанельное домостроение,

-монолитное домостроение,

-кирпичное домостроение

-малоэтажное домостроение, к которому относятся малоквартирные 1-3 этажные дома, включая индивидуальные дома, коттеджи и малоэтажные элитные дома индивидуальной планировки.

Стиль работы Общества - индивидуальный подход к клиентам, неукоснительное выполнение своих обязательств. Девизом предприятия является: «Соблюдение этических норм является неотъемлемой частью всего того, что мы делаем для Вас».

2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия

Выручка от реализации в 2014 году уменьшилась на 2 560 155 тыс. руб., а в 2015 году на 573 453 тыс. руб. или на 6,79 % . Данное уменьшение связано с уменьшением объемов и ростом уровня цен выполненных строительных работ.

Себестоимость продукции (работ, услуг) в 2014 году по сравнению с 2013 годом понизилась на 1055108 тыс. руб., а в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 479 269 тыс. руб., что положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия. Снижение себестоимости произошло за счет снижения цен на энергоносители, топливо, сырье и материалы.

Увеличение затрат в 2015 году привело к снижению рентабельности продаж и прибыли от продаж. Прибыль от продаж в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизилась на 1096453 тыс. руб., а в 2015 году снизилась на 386320 тыс. руб. или на 38,2 %. Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли получает предприятие с 1 рубля проданной продукции. В связи со снижением прибыли от продаж продукции, рентабельность продаж уменьшилась с 11,976 до 7,937%.

Затраты на один рубль выручки от реализации составили в 2013 году 72,831 руб., а в 2015 году 81,515 руб., что на 4,423 руб. выше, чем в 2014 году, то есть произошло удорожание производственных запасов.

Наблюдается рост основных фондов в 2014 году на 1659015 тыс. руб., а в 2015 году на 2378405 тыс. руб. Численность персонала в 2015 году снизилась на 5 человек.

В связи с уменьшением численности персонала и выручки от реализации продукции снизилась и производительность труда в 2015 году на 273,563 тыс. руб./чел.

Анализ путей улучшения использованных мощностей показывает, что для решения этой задачи необходимо внедрять новую технику и технологию. Улучшать организацию труда и производства, развивать специализацию предприятий, улучшить уход за оборудованием. Все это дает возможность повысить отдачу основных фондов и тем ускорить темпы развития предприятия.

В общем же, если рассматривать экономическое положение предприятия за период с 2013 года по 2015 год, то оно ухудшилось. В 2015 году по сравнению с 2013 годом произошло уменьшение выручки, балансовой прибыли. Произошедшие изменения связаны с уменьшением объемов и снижением уровня цен реализованной продукции, увеличение тарифов на энергоносители, топливо, сырье и материалы.

В будущем основным источником доходов ООО «ТД «ССК» будет оставаться продукция, пользующаяся стабильным спросом на рынке строительной продукции, а также продукция, маркетинговые характеристики которой будут формироваться энергосберегающими и экологически безопасными технологиями.

Для более детального изучения экономических показателей деятельности ООО «ТД «ССК» проведем анализ структуры реализованной строительной продукции ООО «ТД «ССК» за 2013-2015 гг.

Основную долю в выручке от проданной продукции составляют продажа строительных материалов: в 2013 году 38,2%, в 2014 году 44,410%, в 2015 году 42,152%. Остальная продукция практически занимает одинаковую долю в выручке предприятия ООО «ТД «ССК».

2.3 Анализ организационной структуры управления предприятием

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

На предприятии линейно – функциональная организационная структура. Выполнение отдельных функций возлагается на специалистов, которые, как правило, объединяются в структурные профильные подразделения (например, отдел маркетинга, плановый отдел и т.д.). Таким образом, общая задача управления разделяется по функциональному критерию. При этом функциональное управление сосуществует с линейным, создавая двойное подчинение для исполнителей.

Обязанности универсальных менеджеров линейной оргструктуры, единолично решающих многообразные задачи управления, разделяются среди штата специалистов, компетентных в конкретных областях и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности предприятия.

В бизнесе, структурированном по функциональным линиям, работники группируются в соответствии с выполняемыми функциями. При этом возрастает эффективность предприятия, укомплектованного узкоспециализированными профессионалами. В постановке общих задач учитывается специализация отделов, что позволяет увеличить совокупную производительность труда. В то же время выполнение функциональными отделами специфических задач способствует быстрому развитию у работников специализированных навыков и накоплению знаний.

Функциональная оргструктура предполагает организацию обслуживания на научной основе, что обусловливает повышение эффективности труда, уровня взаимодействия и координации в пределах каждого отдела. Преимущество данного типа управления заключается в возможности сосредоточиться на задачах и действиях каждого конкретного отдела, что, однако, не гарантирует полную эффективность работы всего предприятия. Чтобы успех стал общим, все отделы должны добиваться достижения главной цели предприятия –максимизирующем прибыль. Следовательно, необходимо не только сосредоточиваться на собственных узкоспециальных проблемах, но и сочетать их решение со стратегией и целями предприятия в целом. Проведение такой политики требует сильного компетентного руководства на первом уровне управления предприятия, способного прокладывать стратегический курс, ставить общие цели, координировать действия подразделений и выносить решения по всевозможным (в том числе конфликтным) ситуациям в отделах. Преимущества функциональной структуры:

-высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных целей;

-освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

-стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов, происходящих в отеле;

-исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

-снижение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

-чрезмерная заинтересованность отдельных подразделений в реализации собственных целей и задач;

-трудности в поддержании постоянных связей между функциональными различными службами;

-проявление тенденций чрезмерной централизации менеджеров;

-длительность процедур принятия решений;

-относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

2.4 Анализ количественных и качественных характеристик персонала предприятия

Персонал организации характеризует трудовой коллектив как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Проведем анализ количественного и качественного состава персонала ООО «ТД «ССК».

Наибольшую долю персонала ООО «ТД «ССК» с 2013 - 2015 года составляют специалисты, это связанно со спецификой деятельности организации, ведь именно эта категория персонала непосредственно выполняет основную роль в компании.

В ООО «ТД «ССК» мужчин соответственно больше чем женщин, это связано со сферой деятельности компании.

Наибольшую долю составляет персонал от 26 до 36 лет – в 2013 году 41%, 40,6% в 2014 году и 41% в 2015 году. Также велика доля персонала от 37 до 50 лет в анализируемый период. На третьем месте персонал в возрасте от 18 до 25 лет – в 2013, 2014 и 2015 году варьируется от 12 до 12,5% - это в основном рабочие и служащие.

Большая часть персонала ООО «ТД «ССК» имеет высшее образование – в 2013 году 47,3%, 2014 году 48%, в 2015- 49,7%. Также следует обратить внимание на то, что в организации достаточна велика доля персонала со средним техническим образованием – 37% в 2013 году, 37,5% в 2014 году и 32,7% в 2015 году.

Поскольку ООО «ТД «ССК» достаточно молодая организация (образована в 2006 году) в сравнении с остальными строительными организациями проведем анализ персонала по трудовому стажу в данной компании.

В организации работает персонал, общий стаж которого находится в диапазоне от года до 3 лет и в 2013 и 2014 году составил 82,5%, а в 2015 году – 84,5%.

Проведем анализ качества состава и структуры рабочего персонала по степени соответствия квалификации занимаемой должности.

Наибольшую долю  76% персонала, составляют работники, уровень квалификации которых отвечает требованиям занимаемой ими должности. Следующую категорию  4 % - составляют работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные требования. Есть работники, чей уровень квалификации сильно превышает требования должности  16 % персонала, а также, чей уровень квалификации недостаточен для выполнения должностных обязанностей  2% сотрудников. Высокая доля работников, не имеющих необходимой квалификации, обусловлена необходимостью привлечения стажеров и учеников, не имеющих достаточного опыта.

Важнейшей характеристикой состояния персонала предприятия является его динамика. Суть анализа на этом этапе состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабочей силы.

Снижается текучесть кадров на предприятии. Коэффициент текучести снизился с 6% до 1,5%; коэффициент увольнения с 7,5% до 1,5%.

Размеры потерь рабочего времени из-за текучести кадров возрастают в большей степени, чем увеличиваются масштабы текучести. Это вызвано тем, что в связи с ростом производительности труда «цена» каждого потерянного рабочего дня постоянно повышается.