Файл: Влияние организационной культуры на проектную деятельность (Понятие и содержание организационной культуры).pdf

Факторы, воздействующие на управляемость организации

Прежде всего, к факторам, воздействующим на уровень маневренности организации возможно отнести лицо самого менеджера, а вернее соотношение манеры управления, присущего менеджеру, типу организационной культуры. Под манерой управления мы осознаем форму восприятия подчиненными всего того, собственно, что исходит от менеджера, – команд, приказов, указаний, назначений и т. д. При строгом (авторитарном) манере управления, присущем менеджеру, кое-какие типы организаций делаются больше управляемыми. В иных типах организаций на подобный манера имеет возможность быть оборотная реакция – потаенное противодействие, понижение производительности работы. Предпочтительность строгого манеры разъясняется тем, собственно, что в данной истории у подчиненных под действием вероятного недовольства менеджера появляется натуральное вожделение откликаться на влияние с его стороны подходящим образом. Плавные же манера управления, при недоступности крепкой организационной культуры, разрешает подчиненным разносторонне говорить влияние, оказываемое на их со стороны менеджера. В критериях крепкой организационной культуры инструкция и подчиненные думают одними категориями, целое ценностно-нормативное место не допускает расхождения в трактовках, осмыслении целей и средств их заслуги. Соотношение манеры управления типу организационной культуры конкретным образом воздействует на уровень маневренности организацией. Личностные или же личные особенности менеджера, воздействующие на уровень маневренности организации, не ограничиваются лишь только манерой управления. 2-ое заявка к менеджеру в данном контексте связано с его умением брать на себя заключения и не элементарно заключения, а заключения действенные, а не считая такого, и действенно организовывать реализацию этих принимаемых им заключений. Принятие же решений в свою очередь связано с умением менеджера формулировать цели – внеорганизационную и внутриорганизационную. А цель можно формулировать эффективным образом только тогда, когда менеджер достаточно хорошо знает объект управления, т. е. особенности организации, ее организационную культуру и может моделировать реальный образ организации в перспективе. Наличие определенной организационной культуры не зависит от менеджера: она существует в любом случае, в любой организации. При этом непрофессиональный или низкопрофессиональный менеджер не уделяет должного внимания этой проблеме, профессионально же ориентированный менеджер управляет процессом становления и утверждения такой культуры в организации, которая была бы адекватной и целям организации, и представлению самого менеджера о том, какой эта культура должна быть, чтобы степень управляемости организации достигла требуемого уровня, что позволит обеспечить ему высококачественное управление организацией.

Оценка эффективности организационной культуры

Непосредственная оценка эффективности совершенствования организационной культуры должна рассматривать два направления:

•эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры (т. е. цель изменений);

•эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в избранном направлении (технология изменений).

Оценка направления развития культуры как эффективного во многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости внешней среды, от радикальности перемен.

Однако очень важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:

• Разрабатывать в соответствии с существующей организационной культурой, т. е. необходимо изучить действующую организационную культуру и использовать ее как основу;
• Подкреплять и поддерживать мероприятия на всех уровнях;
• Разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;
• Производить постоянные замеры состояния СПК и организационной культуры, корректировку в случае отклонений или резко отрицательной реакции со стороны сотрудников.

Для оценки эффективности мероприятий по развитию организационной культуры может быть использован следующий показатель: изменение соотношения финансовых результатов и затрат на проведение мероприятий по развитию организационной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры. Мероприятия имеются в виду, такие как исследования организационной культуры, разработка модели подходящей организационной культуры, внедрение мероприятий по совершенствованию организационной культуры в практику (систему) управления персоналом. Для оценки прироста показателей эффективности деятельности организации, а также уровня организационной культуры хорошо использовать индексный метод, основанный на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к уровню его 88 в прошлом или к уровню аналогичного явления, принятому в качестве базы. Достоинство данного метода – сопоставимость полученных показателей и сквозной их характер. Показатели, используемые для расчетов индексов, должны иметь количественное выражение.

Оценить эффективность развития организационной культуры можно также сравнением основных показателей деятельности организации, при условии, что никакие мероприятия по улучшению организации труда, совершенствования технологий и техники за рассматриваемый период не проводились и при стабильной окружающей среде. Это довольно сложно сделать, особенно если новейшие технологии и техника являются основным условием конкурентоспособности предприятия.

К основным показателям эффективности организационной культуры предприятия относятся: годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культурой, срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности мероприятий.

Для оценки организационной культуры могут быть использованы различные виды эффектов, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.

Экономический эффект – это, по сути, рост производительности труда и снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности. Ресурсный эффект – это высвобождение ресурсов на предприятии: материальных, трудовых и финансовых.

Технический эффект – это появление новой техники и технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау и других нововведений.

Социальный эффект – повышение материального и культурного уровня жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и др.

Можно сделать вывод, что еще до начала формирования организационной культуры следует изучить взаимосвязь организационной культуры и эффективности проектной деятельности, чтобы создать организационную культуру, которая будет положительно влиять на организацию. Благодаря грамотной оценке организационной культуры можно формировать план по изменениям организационной культуры.

ГЛАВА 3. Формирование и поддержание организационной культуры

3.1. Формирование и поддержание организационной культуры на примере ООО «ГИКБРЕИНС»

Общество с ограниченной ответственностью «ГИКБРЕИНС» является юридическим лицом, зарегистрированным по законодательству Российской Федерации, осуществляющее образовательную деятельность на основании лицензии № 038188 от 26 января 2017 г., выданной Департаментом образования города Москвы, ОГРН 1167746654569, ИНН/КПП 7726381870/773101001, 121205, г. Москва, территория инновационного центра Сколково, бульвар Большой, дом 42, строение 1, этаж 3, пом.№ 1199, место 5. Сокращенное название организации ООО «ГИКБРЕИНС»
По данным Росстата за 2017 год активы организации составляют 98,6 млн. руб. (238 место среди 8,29 тыс. предприятий в отрасли). Выручка за год: 287 млн. руб. (142 место).

ООО «ГИКБРЕИНС» предлагает сервис онлайн-образования для программистов и IT-специалистов. Обучение проводится на основании государственной лицензии № 038188. По окончании обучения выпускники получают свидетельство установленного образца о завершении курсов и именной электронный сертификат на портале GeekBrains и Mail.Ru Group.

Цели и задачи компании в общем доступе найти не удалось, но можно сформулировать их на основе исследований в отношении компании. Целью компании можно определить ее стремление к продвижению качественного онлайн-образования в сфере информационных технологий и создания сообщества, которое заинтересовано в таком образовании. Это предположение может быть обосновано несколькими пунктами:

1. Сфера информационных технологий постоянно расширяется и прогрессирует. С появлением новых инноваций и технологий растет потребность в квалифицированных сотрудниках, которые были бы способны эти инновации внедрять в проекты и извлекать из них материальную выгоду.
2. Группа компаний «Mail.ru Group», в которую входит компания «ГИКБРЕИНС», является технологической компанией, охват ее аудитории составляет 90% российской аудитории. Не удивительно, что компания стремится охватить крупную долю рынка онлайн-образования.
3. Помимо того, что компания монетизирует знания и навыки компаний-партнеров, она еще и закрывает потребность самих компаний в квалифицированных сотрудниках. Таким образом получается, что все участники процессов компании «ГИКБРЕИНС» заинтересованы в ее развитии.

Организационная структура компании состоит из следующих отделов:

• Продуктовый отдел – отвечает непосредственно за разработку образовательного продукта, анализ продуктовой линейки, переработка и улучшение продуктовой линейки.
• Отдел образования – отвечает за программу обучения, организовывает взаимодействие клиента и продукта.
• Продакшн (production) отдел – занимается разработкой видео-контента образовательного продукта. Отдел создает видеоролики самих уроков, а также промо-ролики для рекламы, организовывает прямые трансляции.
• Отдел дизайна – занимается разработкой внешнего вида сайтов, баннеров, листовок, визуального концепта продукции и самой компании.
• Отдел разработки – занимается разработкой и оптимизацией программного обеспечения для продуктовой линейки, а также отвечает за технологическое обеспечение работы всех отделов.
• Маркетинг – отдел отвечает за планирование деятельности по реализации продуктов, лидогенерацию, аналитику, организовывает ivent-мероприятия.
• Отдел продаж – тесно взаимодействует с отделом маркетинга и обрабатывает заявки от клиентов на покупку продуктов компании.
• Юридический отдел – занимается документацией и регулированием отношений внешней и внутренней среды компании.
• Отдел качества – принимает жалобы и предложения от клиентов компании и передает соответствующим отделам для исправления и улучшения продукта. Помогает решать проблемы клиента, связанные с качеством продукта.
• Комьюнити – этот отдел взаимодействует с аудиторией компании, отвечает за транслирование информации о продукте в среде ЦА, поддерживает связь с ЦА.
• Отдел трудоустройства – занимается организацией стажировок и трудоустройства выпускников компании.

Эффективная коммуникация отделов является залогом успешной деятельности компании. Организационная структура постоянно изменяется и расширяется с появлением новых продуктов и партнерств.

На основе исследования параметров культуры в ООО «ГИКБРЕИНС» можно говорить о сильной организационной культуре. Это демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты. Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

Компания «ГИКБРЕИНС» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

В компании «ГИКБРЕИНС» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

1. Через публичные заявления, личный пример высшего руководства. Этот подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
2. Через манипулирование символами и вещами материального мира организации. Этот подход начинается с нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает: