Файл: Влияние организационной культуры на проектную деятельность (Понятие и содержание организационной культуры).pdf

Во многом на организационную культуру оказывает влияние доминирующая в данном географическом регионе религия и отноше­ние к ней индивида (наибольшее влияние в мусульманских и других восточных культурах). Деловые партнеры по-разному влияют на организационную культуру.^[5]

Особенности и специфика ведения бизнеса в современных условиях формируют новую культуру взаимоотношений с поставщиками сырья, материалов, оборудования, комплектующих, основанную на доверии, положительной репутации. Это связано с необходимостью точных и своевременных поставок в нужных для бесперебойного производства объемах.

Влияние поставщиков трудовых ресурсов на организационную культуру проявляется в том, насколько она может быть воспринята персоналом. Если на рынке труда преобладают низкоквалифицированные кадры, то в условиях дефицита работников высокой квалификации и образования будет сложно ориентировать персонал на проведение исследований, разработок, генерирование идей, творческий подход. Еще одно направление влияния данного фактора лежит в области тех социальных гарантий, которые может предоставить организация, в условиях труда, культуры организации трудового процесса Люди будут стремиться работать в той фирме, в которой организационная культу­ра ориентирована на заботу о своих работниках.

Влияние инвесторов на организационную культуру заключается в том, что денежные средства будут вкладываться в организацию, ко­торая не замешана в скандалах, у которой положительная репутация, к которой существует доверие. При формировании организационной культуры следует это учитывать, чем будет создан благоприятный инвестиционный климат в организации.

Законодательные акты прямо или косвенно регламентируют определенные положения организационной культуры. Например, в области требований к организации труда, обеспечению питания и мест отдыха, требований к внешнему виду, возможных санкций и поощрений и др. Положения организационной культуры должны быть законными.

Международная политическая, экономическая, социальная ситуации оказывают влияние на организационную культуру путем формирования общих направлений и тенденций развития организаций (например, глобализация, информационная экономика), а также путем установления общечеловеческих ценностей.

Внутренняя политическая, экономическая, социальная ситуации определяют уровень жизни населения, специфику условий функционирования организаций в данной стране; в рамках государственного управления даются основные идеологические установки, сказывающиеся и на экономической политике. Все это влияет на Организационную культуру путем формирования ценностных ориентации, определенной степени социальной защищенности работников, уровня социальной ответственности организации перед обществом.

Изменившийся характер научно-технического прогресса — от технической направленности к генной инженерии, биотехнологиям, информационным технологиям и телекоммуникациям — вынуждает организации так же смещать акцент в своей производственно-хозяйственной деятельности. О низком уровне организационной культуры сегодня свидетельствует не только использование в производственном процессе физически и морально устаревшего оборудования, но и морально устаревших методов организации производства, управления персоналом, организации управления предприятием (линейно-функциональные жесткие структуры управления, ограниченные обязанности отдела кадров и т.п.).^[6]

Анализ факторов внутренней среды. Среди основных факторов внутренней среды, оказывающих влияние на организационную культуру, можно выделить следующие:

• личность создателя (основателя) организации;

•временной период существования организации на рынке (ста­дия жизненного цикла);

• размер организации;

• сфера деятельности организации;

• уровень образования и квалификации работников;

• располагаемые ресурсы;

• технология.

Влияние личности создателя (основателя) организации на организационную культуру проявляется в том, что его основные убеждения, мировоззрение, идеалы передаются его сотрудникам и всей организации и впоследствии будут транслироваться через поколения работающих. Так, Э. Шейн считает, что основатель организации «навязывает» ей свои представления о целях, средствах их достижения, ценностях, обусловленных его личностью, собственной культурой.^[7]

Взаимосвязь организационной культуры и жизненного цикла органи­зации. Любая организация может быть охарактеризована определен­ной продолжительностью своего существования на рынке — стадией жизненного цикла. Переход организации от одной стадии жизнен­ного цикла к другой сопровождается неизбежным изменением ее культуры.

Организационная культура в процессе смены стадий жизненного цикла организации изменяется в сторону усиления индивидуализма работников и уменьшения ориентированности на инновации. Организационная культура в своем развитии также проходит определенные стадии: детства, роста, зрелости и старости. Эти стадии жизненного цикла организационной культуры совпадают со стадиями жизненного цикла организации, так как организационная культура формируется и развивается только в процессе существования и функционирования фирмы.

На разных стадиях развития организации возникают разные возможности и механизмы для изменения организационной культуры.

В зависимости от стадии жизненного цикла организации ее культура изменяется от гибкой, неформальной к коллективной, семейственной, а затем — к формальным отношениям, ужесточению контроля; на следующем этапе происходит смещение центра внимания с контроля собственных процессов на потребителя, рынок.

Размер организации также влияет на организационную культуру. Для крупных предприятий важное место занимает вопрос объединения персонала, иерархии управления, культурной адаптации новых работников и т.д.

Влияние сферы деятельности на организационную культуру. Организации, занятые в различных сферах деятельности, будут обладать различными культурами как по основополагающим целям, так и по ценностям, культуре организации трудового процесса, коммуникациям и т.д.

Влияние уровня образования и квалификации работников на органи­зационную культуру проявляется в том, какие ценности могут вос­принять работники, насколько возможно проявление творческого подхода и инициативности с их стороны, какие и в каком количестве необходимы мероприятия для обучения, ротации, повышения ква­лификации работников и т.д.

Если персонал не понимает создаваемой руководством организа­ционной культуры, не принимает ее, то она остается только декларируемой, а истинная, реально существующая культура будет совсем иной.

Среди всей совокупности факторов можно выделить шесть основных, оказывающих наибольшее влияние на организационную культуру: национальная культура и менталитет, личность создателя организации, временной период существования фирмы на рынке, размер организации, сфера деятельности и уровень образования и квалификации работников.

Таким образом, организационная культура стала одним из самых важных и необходимых механизмов в менеджменте. Это связано с тем, что деятельность людей, направленная на достижение общей значимой цели, нуждается в правильной организации и мотивации работы этих людей. Если культура организации сильна, то производительность труда будет расти, а люди будут заинтересованы в своей деятельности. Кроме того, наличие организационной культуры сильно уменьшает вероятность проблем в общении коллектива. И если в обществе в целом культура прогрессирует довольно плавно и изменять ее довольно сложно, то организационная культура может быть не просто механизмом адаптации и роста, но и очень сильным инструментом управления, который способен быстро изменять организационную структуру, нормы, ценности и правила внутри организации, влияя на работу сотрудников и эффективность их деятельности.

ГЛАВА 2. Теоретические основы формирования и развития организационной культуры

2.1. Взаимосвязь организационной культуры и эффективности деятельности организации

Для того, чтобы понимать, в каком направлении стоит развивать организационную культуру для достижения нужного результата, необходимо оценить влияние организационной культуры на данный момент. Оценивать можно по степени проявления некоторых явлений и процессов, таких как уровень текучести кадров, степень управляемости коллективом, уровень конфликтности и т. п.

Степень управляемости организации.

Каждым предприятием управляет лидер, руководитель или группа ответственных лиц. Причем управление происходит в любой момент деятельности организации. Поскольку под управлением мы понимаем воздействие на объект управления, под управляемостью мы понимаем реагирование объекта управления на такое воздействие. В каждом конкретном случае воздействия степень реагирования на такое воздействие может быть различной.

Под степенью управляемости организации понимается форма и скорость реагирования организации на принимаемые менеджером, ее возглавляющим, управленческие решения, поскольку свое воздействие на организацию менеджер осуществляет именно через принятие решений. Другими словами, менеджера при управлении им организацией интересует, в той ли форме, как он ожидает, и столь ли быстро, как он того хотел бы, организация реагирует на каждое принимаемое им по поводу организации решение. Интерес к проблеме управляемости организации возникает только в том случае, если выясняется, что организация малоуправляема.

Степень управляемости организации может быть высокой, средней, нормальной и низкой.

По всей вероятности, высокая степень управляемости также не относится к желаемым характеристикам процесса управления. Степень управляемости организации должна быть нормальной, т. е. соответствующей норме, тому порядку, который закрепился в сознании менеджера как удовлетворяющий его. Если организация в целом или ее подразделения реагируют на принимаемые менеджером решения так, как он рассчитывал в момент принятия решения, и если такое реагирование проявляется достаточно быстро, то организацию можно назвать управляемой. И наоборот, если организация в целом или ее отдельные компоненты не реагируют на принимаемые менеджером решения, то организация относится к неуправляемым. Если же реагирование проистекает весьма вяло, да еще и не в той форме, в которой этого ожидал менеджер, то организация малоуправляема. Для эффективного управления неприемлема низкая степень управляемости, наилучшей будет нормальная для данного руководящего состава степень управляемости.

Обычная степень маневренности организации значит наличие этой внутренней ситуации, организационной культуры, когда хоть какому принимаемому управленческому решению соответствует пригодная по содержанию и скорости реакция самой организации, ее коллектива.

Если организация малоуправляема, то даже самые блестящие, многообещающие решения будут приниматься впустую или же реализовываться с низкой эффективностью, намного ниже той, какой она могла бы быть в случае, когда для организации была бы свойственна нормальная степень управляемости.

Неуправляемая или малоуправляемая организация: основные характеристики.

Неуправляемой или малоуправляемой организации свойственно раздельное существование аппарата управления и всей остальной части организации.

Управленческий аппарат живет своей жизнью, он самодостаточен, он может действовать весьма активно, но вся его активность не оказывает почти никакого воздействия на основу организации, ее основную часть. Активность ее в таком случае сводится к аппаратным играм, к интригам, к борьбе за места (посты), за лучший или больший «кусок 86 общего пирога». Какое-то воздействие на остальную (основную) часть организации даже в такой ситуации аппарат оказывает, поскольку обладает только ему доступными рычагами власти. Например, аппарат может принять инвестиционное решение, т. е. решение о направлении финансовых ресурсов на реализацию конкретного проекта, и остальная часть организации не сможет противодействовать такому решению аппарата управления, она, эта основная часть организации, вынуждена в этой ситуации подстраиваться под такие принимаемые аппаратом решения.

Однако сама организация, т. е. ее основная часть, живет и функционирует на основе сложившегося или складывающегося порядка, который именуется организационной культурой. В этой ситуации организационная культура представляет собой механизм поиска компромиссных вариантов разрешения разнонаправленных индивидуальных и групповых эгоистических интересов всех членов организации, каждый из которых нацеливается на выживание в рамках данной организации, если он решает оставаться в ней, или если он осознает, что уходить ему некуда. Само производство осуществляется только потому, что каждый осознает, что его индивидуальное выживание возможно только через «делание этого дела», т. е. через производство того, что выступает в качестве профиля организации. О цели, о судьбе, о будущем организации никто не думает: аппарату необходимо удержать свои позиции, всем остальным – выжить, пережить, дождаться лучших времен.