Файл: Теоретические основы управления мотивацией персонала..pdf

После достижения договоренности на уровне страны представители отраслевых профсоюзов, организаций конкретизируют условия договоренности на уровне страны для конкретной отрасли. Масштабы повышения зарплаты по отрасли определяются с учетом возможностей средних по рентабельности предприятий.

На третьем этапе переговоры проводятся непосредственно на предприятии между администрацией и местными профсоюзами. Исходными являются решения, принятые на первом и втором этапах (страна, отрасль). Они уточняются с учетом местных условий. Зарплата не может быть ниже установленной договоренности более высокого уровня.

Организация мотивации и стимулирования труда на японских предприятиях значительно отличается от принятой в развитых капиталистических странах.

В Японии рабочие часто имеют несколько смежных специальностей, а управленческий персонал – опыт работы во всех подразделениях аппарата.

В результате такой стратегии снижается индивидуальная мобильность. При наличии конкурентного внешнего рынка труда фирмы не вкладывают средства в общую подготовку (потому что велик риск ухода рабочих), а платят по рыночным расценкам квалифицированным работникам (из-за внешней конкуренции). Фирма может влиять на «определенные» секторы рынка труда, устанавливая высокую заработную плату или обучая работников конкретным (в отличие от общих) навыкам, если дополнительная квалификация связана с этой фирмой, а не с отраслью или всем рынком. Для работника опыт – это подарок фирмы за снижение текучести кадров, ибо издержки на приобретение опыта связаны с дополнительным обучением.

Система постоянного (пожизненного) найма является мощным стимулом разработки в большинстве фирм поэлементной политики для каждого этапа карьеры не только служащих, но и рабочих. Все стадии отношений работника и организации – адаптация, карьера и выход в отставку – очень специфичны. Зарплата каждого работника связана с положением, занимаемым им на служебной лестнице, и варьируется от 60 до 100%, а в зависимости от экономических условий и прибыли фирмы и для поддержания корпоративной культуры и приспособления к внешней среде, используются различные способы управления персоналом. В общем, чем более сложна и развита технология, используемая компанией, тем изощреннее управленческие приемы кадровой работы на разных этапах карьерного цикла.

Структура заработной платы итальянских предприятий отличается исключительной дробностью. Заработная плата включает, помимо отраслевой тарифной ставки, персональные и коллективные надбавки к ставке, надбавки в связи с возрастанием стоимости жизни (по так называемой «скользящей шкале») и за стаж, регулярные и нерегулярные премии, сдельные приработки, «рождественские наградные» и т.д. (до 50 компонентов)^[16].

Существует несколько видов дифференциации заработной платы: между категориями рабочей силы, предприятиями, отраслями, районами и т.д. Все они тесно взаимосвязаны. Для дифференциации между предприятиями важна их отраслевая принадлежность, а для межотраслевой - удельный вес крупных предприятий.

В США традиционно существуют три вида оплаты наемного труда^[17]:

• почасовая заработная плата рабочих;
• годовое жалование служащих;
• единовременное вознаграждение административных руководителей.

Сегодня США исходят из того, что все методы мотивации и стимулирования можно разделить на две категории: поддерживающие престиж организации; стимулирующие высокую производительность и качество труда. Стимулы первой категории обеспечивают подбор и закрепление наиболее квалифицированных кадров, вторые – поддерживают высокий уровень отдачи труда.

В Англии получила распространение поощряемая правительством практика заключения «договоров о производительности», предусматривающих выплату премий рабочим в зависимости от уровня выполнения или перевыполнения выработки и (или) снижения удельных издержек на рабочую силу. В последние годы в угольной промышленности аналогичные пункты включаются в коллективные договора, заключаемые профсоюзами.

Некоторые авторы считают, что в процессе мотивации персонала на российских и зарубежных предприятиях могут возникать ряд проблем и нужно учитывать важные особенности современной системы мотивации в России и за рубежом:

1. Материальная мотивация. Ошибочно мнение, что деньги, в первую очередь, мотивируют работника к деятельности. Небольшая премия при постоянной загруженности не заменит работнику отдых и общение с семьей. Дополнительные бонусы за сверхурочную работу следует обсудить при приеме на работу.

2. Нематериальная мотивация. Такая стратегия эффективна только при угрозе закрытия предприятия. Во всех остальных случаях просьба поработать лишний выходной без денежной компенсации воспримется работником, как наказание. Выход – обещание дать работнику дополнительный выходной в любое удобное для него время.

3. Обманутые ожидания. Любая мотивация эффективна только в том случае, когда ожидания работника получат максимальное удовлетворение. Если руководитель просто пообещал дополнительный бонус или несколько дней отпуска, необходимо учитывать размеры вознаграждения и количество дней. Иначе, эффект будет прямо противоположный^[18].

4. Выплата неожиданных премий. Не очень удачная мотивация. Работник должен четко осознавать, за что получил дополнительные бонусы и премии. Работник должен понимать, что за выполнение определенных заданий он получит поощрение. В противном случае, работать лучше он не станет, а к неожиданной премии будет относиться как к лотерее.

5. Гарантированные премии. Обязательная ежеквартальная премия не заставит работника трудится лучше, а ее неожиданное отсутствие воспримется с возмущением. В этом случае критерии премирования должны быть прописаны – при определенном уровне продаж 20 процентов премии.

6. Завышенные требования. Не нужно руководству ставить недостижимые задачи. В таких условиях работник посчитает нужным не тратить свои силы и время для получения бонусов, а предпочтет спокойный ритм работы. У персонала может сложится мнение, что руководитель предприятия не хочет больше платить.

7. Мотивация работников не связана с целями бизнеса. Если цель бизнеса – производство качественного продукта, а ставка идет на репутацию предприятия на рынке, не нужно мотивировать работников на выпуск большой партии товара. В погоне за количеством чаще всего страдает качество.

8. Мотивация слишком сложная. На предприятиях не нужно усложнять систему выплат премий. Все должно быть просто и ясно. Сложный расчет бонусов с помощью коэффициентов отбивает у работников желание работать на благо предприятия.

9. Лишняя ответственность. На результат предприятия могут повлиять внешние факторы. Сезонность продаж, колебание курса валют могут повлиять на объем проданных товаров, при этом менеджер никак не может предотвратить эти изменения. Например, если у продавца кондиционеров не будет премии зимой, он может посчитать это несправедливым.

10. Стимулирование долгосрочной деятельности. Работников, которые принимают участие в долгосрочном проекте не нужно поощрять только после окончания проекта. Необходимо создание ежемесячный или квартальный график с определенными задачами.

Глава 2 Мотивация персонала и стимулирование персонала на ООО «Лукойл Волганефтепродукт»

2.1 Характеристика ООО «Лукойл Волганефтепродукт

История образования ОАО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» начинается с 1 сентября 1995года, когда в соответствии с Постановлением Правительства РФ №868 было создано ОАО «НК «НОРСИ-ОЙЛ». Учредитель Компании - Правительство РФ. Уставный капитал компании был сформирован путем внесения закрепленных в федеральной собственности пакетов акций 5 акционерных обществ: ОАО «НОРСИ», ОАО «Нижегороднефтепродукт», ОАО «Владимирнефтепродукт», ОАО «Марийнефтепродукт», ОАО «Нижегородниинефтепроект».

С целью увеличения загрузки производственных мощностей и стабильной работы завода контрольный пакет акций материнской компании был выставлен на аукционе. Дата второго рождения предприятия - 19 октября 2001г. В этот день контрольный пакет акций предприятия был приобретен ОАО «ЛУКОЙЛ».

В рамках реорганизации структуры управления и бизнес-процессов ОАО "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт" с 1 января 2005 года приобрело новую форму собственности со 100%-ой долей участия ОАО "ЛУКОЙЛ" - общество с ограниченной ответственностью "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт".

Сегодня ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» представляет интересы крупнейшей российской нефтяной компании «ЛУКОЙЛ» в девяти промышленно-экономических регионах: республиках Марий Эл, Чувашия, Мордовия, в Нижегородской, Владимирской, Ивановской, Вологодской, Костромской и Ярославской областях.

Главный офис компании находится в Нижнем Новгороде.

ООО "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт"является дочерним предприятием нефтяной компании "ЛУКОЙЛ". Ведет деятельность в девяти центральных регионах России: республиках Марий Эл, Чувашия, Мордовия, в Нижегородской, Владимирской, Ивановской, Вологодской, Костромской, Ярославской областях. Осуществляет реализацию нефтепродуктов на внутреннем рынке через оптово-розничную сеть. Обладает уникальной транспортной инфраструктурой, позволяющей оперативно производить отгрузку нефтепродуктов потребителям железнодорожным и речным транспортом, а также посредством трубопроводов.

Основные направления деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»: реализация нефтепродуктов через оптовую и розничную сеть в регионах деятельности - Нижегородской, Владимирской, Вологодской, Костромской, Ивановской областях, республиках Чувашия, Марий Эл, Мордовия.

Рассмотрим деятельность АЗС «Лукойл» расположенной по адресу город Нижний Новгород ул. Монастырская дом 40, в таблице 2 представим основные экономические показатели данной АЗС.

Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели в 2011-2012 годах

Анализ экономических показателей выявил положительную динамику по всем критериям, кроме фондоотдача, которая снизилась на 0,21. В 2012 году наблюдается увеличение выручки на 434067 тыс.руб или 59,88% по отношению с 2011 годом.

Основными конкурентами Компании при поставках нефтепродуктов на внутренний и внешний рынки являются российские вертикально интегрированные нефтяные компании ОАО "Роснефть", ОАО "Газром нефть", ОАО "ТНК-ВР Холдинг", ОАО "Сургутнефтегаз" и их дочерние и зависимые общества на различных сегментах рынка.

Организационная структура управления АЗС «Лукойл» является линейной, мастер несет ответственность за результаты работы продавцов-кассиров. Действует принцип единоначалия, который означает то, что подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей.

Далее дадим характеристику персонала, в общем, по всей организации ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт», в Нижнем Новгороде и Нижегородской области насчитывается более 120 АЗС.

Общая численность в 2012 г. По сравнению с 2010 г. уменьшилась на 12 чел., что составляет 0,70% от общей численности персонала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт». Изменение численности персонала по категориям связано с внутриорганизационной динамикой рабочей силы ООО «Лукойл-Волганефтепродукт».

Анализ качественных и количественных характеристик персонала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» позволяет говорить о том, что при достаточно высоком уровне образования – 67% от общего числа работающих имеют среднее профессиональное образование, 33% – высшее; Среди руководящего состава – 44% имеют среднее профессиональное образование и 56 % – высшее, 81 рабочий имеет высшее профессиональное образование (15%) от числа всех рабочих.