Файл: Сетевая форма организации бизнеса (Сущность, причины возникновения, цели, классификация сетевой формы организации бизнеса).pdf

С одной стороны, индивидуальные национальные гостиничные предприятия вынуждены выдерживать натиск большого числа конкурентов, прибывших из - за рубежа и выигрывающих за счет экономии ресурсов в силу своей масштабности и структурированной системы управления. С другой, индивидуальные национальные гостиничные предприятия сталкиваются с трудностью вызвать доверие потребителя, поскольку путешественники при выборе средства размещения отталкиваются от понятий стандартизации комфорта, безопасности и наиболее выгодного с финансовой точки зрения предложения. Это в значительной степени выдвигает на передний план международные гостиничные сети, знакомые потребителю, а так же имеющие возможность снизить цены на проживание за счет массовости своего рынка, перед национальными компаниями, предлагающими неизвестный продукт, не гарантирующий соотношения цены и качества.

Сетевая форма организации имеет ряд преимуществ перед одиночными средствами размещения:

- более успешное преодоление усиливающейся ценовой и неценовой
конкуренции за счет снижения затрат на ведение бизнеса и наличия более четких стандартов предоставления гостиничных услуг;
- использование широты сети при перераспределении затрат;
- большие финансовые ресурсы для введения инноваций в бизнес;
- достаточные ресурсы для присутствия в глобальных системах бронирования;
- использование узнаваемости бренда и связанные с этим маркетинговые
преимущества;
- возможность внедрения комплексных программ обучения и продвижения
персонала, имеющиеся на это финансовые ресурсы;
- более эффективное решение на уровне многонациональных сетевых
гостиничных предприятий вопросов демографического старения населения в развитых странах и дефицита местной рабочей силы для гостиничного бизнеса и необходимости ее импорта;

- большая возможность, в сравнении с одиночными средствами размещения, удовлетворить потребность в увеличении спроса на гостиничные услуги, отвечающие международным стандартам и известные потребителю.

Предпринимательская сеть – это группа предприятий, объединяющихся с целью использования своих особенностей, ресурсов, специфических преимуществ перед другими для совместного осуществления предпринимательской деятельности. Предпринимательские сети основаны на горизонтальных взаимоотношениях, и через специализацию и дополнение друг друга они решают общие проблемы и получают возможность достигать более высоких результатов. Имущественные связи играют весьма существенную роль при объединении, однако, предпринимательские структуры могут группироваться и без опоры на эти связи. Это так называемая форма поддержки предпринимательства в форме индустриальных сетей (производственных сетей, производственных сетевых организаций).

Сетевое гостиничное предприятие – это группа гостиничных предприятий, объединяющихся с целью использования своих особенностей, ресурсов, специфических преимуществ перед другими для совместного осуществления предпринимательской деятельности. При этом существует не один способ формирования гостиничной сети. Организационная структура нового предприятия должна быть разработана индивидуально в соответствии с особенностями страны, а не скопирована с отлаженной организационно структуры уже существующих локальных предприятий компании.
При выходе предприятия за рубеж необходимо провести полное маркетинговое исследование, чтобы идентифицировать новый рынок, важно определить политическую ситуацию, убедиться в ее стабильности, а так же нельзя упускать из внимания наличие культурного различия.

3.2. Стратегии развития гостиничного бизнеса

Для того, чтобы быть способными конкурировать на международном уровне, компании используют различные стратегии. Выбор стратегии зависит от размера, направленности и формы организации, а так же от желаемой позиции, которую компания стремится занять на международном рынке. Способность выживать и достойно конкурировать на международном рынке может быть достигнута компанией только в том случае, если она видит себя сфере бизнеса не ограниченной одной страной, областью и т.п.

Стратегия последовательного развития заключается в том, что
интернационализации в ее случае является процессом, следующим последовательно как один из этапов в ходе развития компании. Два основных элемента стратегии последовательного развития — это знание и приверженность (ученые — экономисты - Йохансон и Видершеим впервые выдвинули данную идею в 1975 году). Специалисты компании детально изучают зарубежный рынок. Знание внешнего рынка имеет решающее значение для определения уровня приверженности
потребителя, который после этого определяется Если уровень соответствует ожиданиям, локальный продукт выпускается на новый рынок. Компания не прекращает исследования, чтобы в перспективе продолжать разрабатывать механизмы, позволяющие повысить уже существующий уровень приверженности. Последователи данной стратегии совершают расширение в первую очередь в направлении тех стран, которые имеют наименьшую психологическую отдаленность от оригинальной страны производителя - поставщика товара.

Таким образом, компании являются явными сторонниками идеи глобализации и стандартизации продукта. На современном этапе общество настолько изменилось под воздействием массовой глобальной культуры, что потребители с разных концов мира готовы принять товар одинаково хорошо или плохо вне зависимости от особенностей своей национальной культуры. Если раньше, когда идеи глобализации только начали активно развиваться и популяризироваться, такая стратегия использовалась компаниями повсеместно, то на настоящем этапе выдержать испытание глобальным рынком способен далеко не каждый продукт.

Важно то, что данная стратегия не характерна для сферы
гостиничного бизнеса, в связи с особенностью сферы. Гостиничный бизнес является очень чувствительным к национальным особенностям как с точки зрения ведения дела, управления персоналом, так и с точки зрения приема гостей и обеспечения их комфорта.

Стратегия прямого инвестирования за рубеж. Суть стратегии прямого инвестирования состоит в том, что компания, нацеленная на международную экспансию, выходит на зарубежный рынок не с собственным товаром, а после проведения анализа существующих предложений, находит наиболее близкие ее профилю и выбирает те, которые обладают характерным преимуществом и уникальностью. Затем она так или иначе начинает сотрудничество с перспективным зарубежным предприятием на правах компании — инвестора. Случаи прямого инвестирования компаниями, занимающимися гостиничным бизнесом не редко встречаются на Азиатском, Индийском, Африканском рынках. Наиболее ярким примером являются сафари — парки в африканских странах, которые существовали и до прихода зарубежных инвесторов, но свое активное развитие они осуществили благодаря вливанию капитала из - за рубежа. Причем со
стороны именно компаний, занимающихся исключительно гостиничным бизнесом. Появилась возможность предложить потребителю достойные средства размещения, а не только насыщенную программу без должного уровня комфорта. Вероятно в скором будущем, когда инфраструктура регионов позволит осуществлять сервис на высоком уровне международных стандартов комфорта, а в явном культурном различие границы сотрутся за счет глобализации, на их базе появятся отели, носящие громкие имена известных зарубежных брендов, тем не менее на современном этапе они сохраняют свою индивидуальность, носят характерные названия и оказывают сервис, хранящий отпечаток особенностей местных культур.
Слабой стороной данной стратегии является краткосрочность. Можно выделить два сценария хода расширения:

-локальное предприятие проявит самостоятельность и выйдет из-под влияния компании — инвестора;

-компания — инвестор, имея стартовую базу на новом рынке и изучив особенности местности, культуры оказания услуг и условия ведения бизнеса, осуществит полный захват локальной компании, таким образом, лишая ее самобытности и индивидуальности, подгоняя под собственные стандартны.

Очевидно, что за некоторыми недостатками скрывается и масса преимуществ, как для компании — инвестора, так и для локальных предприятий.

Одним из основных преимуществ для компании — инвестора является расширение рынка, выход на международный уровень, осуществление деятельности за рубежом при наличии стартовой базы, что значительно упрощает работу с организационной точки зрения в сравнении со строительством средства размещения на пустом месте. Существует и основное преимущество для локального предприятия, которое получает экономическую поддержку, а так же повышает свой уровень престижа за счет сотрудничества с международным партнером. Что касается знания нужд потребителя, компания — инвестор оказывается обеспеченной уже выработанным подходом к местному потребителю, а локальное предприятие имеет возможность перенять опыт оказания услуг на международном уровне на правах партнера. При стратегии инвестирования компания — инвестор не передает своего бредового имени, а лишь вливает некоторый капитал в локальное предприятие с целью получения экономической выгоды, либо дальнейшего захвата локального предприятия. Вполне можно говорить о расширение ассортимента услуг как в перспективе, после захвата, так и в текущий момент с точки зрения партнерских отношений. Локальное предприятие вполне может рассчитывать на повышение уровня доверия к своему товару, поскольку факт партнерства с крупным
предприятием является показателем высокой привлекательности как дестинации, так и самого объекта размещения.

Глобальное расширение компании на международный уровень позволяет ей увеличить свою прибыль даже в том случае, когда локальный рынок определенной страны перенасыщен предложением, а потребитель полностью удовлетворен. Международное расширение компаний приносит несомненную поддержку локальной экономике, дает толчок к ее ускоренному росту. Компании, рискнувшие на международное расширение, имеют грандиозную отдачу в случае, когда стратегия выхода была выбрана верно.

Стратегия ведения международного бизнеса или запуска транснациональной компании частично включает в себя особенности рассмотренных ранее стратегий, она ориентируется на выявление наиболее выгодных для себя факторов как глобальной, так и локальной экономики и в зависимости от того, какие являются наиболее выгодными для
компании на определенном этапе, следует за ними. Это касается затрат на
производство товара и услуги и стандартизации сервисов. Решение при выборе верных рычагов маркетинга при выходе на новый зарубежный рынок зависит от разнообразия продукта компании. Например, если владелец гостиничного бизнеса обладает как люксовыми, так и бюджетными брендами; отелями, нацеленными на удовлетворения самых невообразимых запросов потребителя, а так же отелями эконом-класса, предлагающих услуги соответствующие пониманию комфорта рядового потребителя; семейными курортными отелями и городскими апартаментами, такое разнообразие предложения значительно облегчает задачу при освоение нового рынка. Необходимо четко определить преобладающий сегмент или сегмент, являющийся наиболее привлекательным с экономической точки зрения, выбрать наиболее подходящий бренд. В случае отсутствия разнообразия брендов в управлении компании, необходимо четко определить потребности нового рынка и оперировать исходя из существующих вариантов, но с учетом культурных и экономических особенностей зарубежной дестинации.

Выше были проведены анализ и оценка стратегий выхода сетевых гостиничных предприятий на международные рынки, которые дают возможность компании обладать правом на новое предприятие, а так же полностью контролировать его деятельность. Далее проанализируем те стратегии, которые позволяют расширить сферу деятельности компании до международного уровня, но при этом сохраняют за ней только возможность получения экономической выгоды без полного контроля.

Франчайзинг является одной из этих стратегий. Франчайзор продает франчайзи право на пользование широко известным брендом, раскрывает секреты своего бизнеса. Помимо разовой покупки бренда, франчайзи так же выплачивает периодические денежные суммы из своего дохода франчайзору. У такой системы организации производства, несомненно, есть ряд положительных и отрицательных качеств.

Преимущества для франчайзора:

- расширяя цепь франшизных предприятий, компания развивают свою
собственную цепь предприятий, при экономии собственного капитала и трудовых ресурсов;

- когда хозяином компании является франчайзи, то есть самостоятельный предприниматель, он больше заинтересован в положительном результате, так же в укреплении доброго имени бренда, чем просто нанятый руководитель для филиала на зарубежном рынке;

- снижение риска, сопутствующего коммерческим делам, поскольку личный капитал франчайзора не принимает участия в расширении дела, или принимает в наименьшей степени.

Преимущества для франчайзи:

- приобретение уже готовой ниши на рынке, готового бизнеса;

- приобретение известного имени;

- широкая и сильная реклама;

- получение от франчайзора готовых технологий, систем управления, ведения дела. Так же помощь в снабжении, поскольку франчайзор часто предоставляет материалы, сырье, комплектующие изделия по выгодным ценам.

Недостатки для франчайзора:

- франчайзор не застрахован от ухудшения репутации бренда, если франчайзи ведет бизнес недобросовестно.

Недостатки для франчайзи:

- необходимость в стартовом капитале;

- ограничение рамками договора свободы деятельности;

- договор о франшизе заключается на неопределенный срок, что вносит некоторую неизвестность в дальнейшую судьбу компании.

Последняя стратегия выхода — договор на управление. В соответствии со ст.1012 ГК РФ^[4] по договору доверительного управления имущества одна сторона (учредитель управления) передает другой стороне (доверительному управляющему) на определенный срок имущество в доверительное управление, а другая сторона обязуется осуществлять управление этим имуществом в интересах учредителя управления или указанного им лица. Передача имущества в доверительное управление не влечет перехода права собственности на него к доверительному управляющему.^[5]