Файл: Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса..pdf

Процессы закрытия проекта выражаются в подведении итогов проекта, оформления заключительной документации, проведение анализа выполненной работы. Вышеуказанные группы процессов сопоставляются PMBOK со следующими областями знаний (функциями): управление интеграцией проекта, управление содержанием, управление сроками, управление стоимостью, управление качеством, управление человеческими ресурсами, управление коммуникациями проекта, управление рисками, а также закупками и заинтересованными лицами проекта. При сопоставлении областей знаний с основными группами процессов формируется матрица, которая выражает модель обобщенную модель методологии проектного управления.

Исходя из вышеизложенного, проект можно представить, как совокупность различных процессов, причем некоторые из них могут изменяться во время выполнения проекта.

1.2 Управление проектами

Успешность проекта во многом зависит от правильного выбора групп процессов, необходимых для выполнения проекта с учетом основных функций проектного управления: управление содержанием, управление стоимостью, управление временем и рисками. Единого подхода к определению жизненного цикла проекта не существует. Каждый проект уникален, может состоять из разных фаз (в том числе и из одной фазы), при этом как процессы планирования, так и процессы реализации проекта могут существовать в одном временном промежутке, чередоваться, а переход из одной фазы проекта в другую означает выполнение промежуточных целей и задач.

Подходы в организации проектного управления, изложенные выше, представляют собой свод рекомендаций, общие стандарты организации работы с проектами. Для того чтобы внедрить проектное управление на предприятии, необходимы не только свод правил, но и конкретные методы, которые позволяют проектному менеджеру эффективно осуществлять управление интеграцией, содержанием, стоимостью, временем и иными областями знаний проектной деятельности. Рассмотрим некоторые подходы и методы, которые могут использоваться в проектном управлении.

Одним из известных методов планирования является структура разбиения работ (далее - СРР) - деление проекта на более мелкие части: подпроекты, группы задач, которые необходимо выполнить для достижения основной цели проекта. СРР является фундаментом всего проекта, так как с помощью нее можно определить точное количество задач, которые необходимо выполнить в рамках проекта. СРР также позволяет наглядно планировать сроки проекта, объем затрат на проект. Разделение или декомпозиция работ может в большинстве случаев производится от целей высшего уровня, к целям низшего уровня. В основе СРР также может лежать организационная структура организации или циклы производства.

Другим инструментом, основанным на СРР, является матрица ответственности. В матрице ответственности распределяется ответственность структурных подразделений или отдельных лиц за выполнение соответствующих работ. Согласно PMBOK, матрица ответственности - это «таблица, показывающая ресурсы проекта, назначенные для каждого пакета работ [26, с. 262].

Одним из инструментов, используемых в календарном планировании проекта, является диаграмма Гантта. Ученый Генри Гантт придумал ленточную диаграмму, которая состоит из шкалы задач и шкалы времени. Самые ранние работы располагаются сверху, самые поздние снизу по вертикальной шкале. На горизонтальной шкале отмечаются даты. Если на диаграмму Гантта нанести еще и сведения про фактическое выполнение задач, то можно проанализировать динамику выполнения плановых показателей календарного плана.

В учебной литературе также получили широкое признание сетевые графики (диаграммы) проекта. Сетевой график представляет собой изображение работ проекта и взаимосвязей между ними посредством стрелок. Понятие «сеть» в данном контексте означает перечень работ и контрольных точек с соответствующими зависимостями. В работе могут использоваться стрелочные диаграммы или диаграммы предшествования. Из методологии сетевого графика вытекает понятие метода критического пути, который означает самый продолжительный путь по графику. Соответственно, критический путь есть наименьшая планируемая длительность работ по проекту. В то же время у работ, относящихся к разным путям, существует запас времени (резерв), который представляет собой разницу между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним сроком её выполнения. В то время как некритический путь проекта - это ряд работ, при выполнении которых допускается задержка, не приводящая к увеличению общей длительности проекта. Также известным методом сетевого планирования является метод PERT (Program Evaluation Review Technique), который основывается на оценке времени выполнения задачи с использованием оптимистичной, пессимистичной и наиболее вероятной оценки продолжительности этой задачи.

Успешная реализация проекта зависит от выбранного метода. Как отмечают различные авторы, не существует единого метода проектного управления, который является универсальным. Каждый конкретный метод необходимо применять в соответствии с условиями той среды, в рамках которой он реализуется, а также в зависимости от целей и задач, которые определены внутри проекта. Для реализации несложных проектов с жесткими временными ограничениями могут использоваться диаграмма Гантта, сетевые графики, а также их разнообразные гибриды. Основные этапы и процессы проекта, изложенные в PMBOK, заложили основу так называемого классического или традиционного проектного управления. Данный метод проектного управления предусматривает неизменную последовательность выполнения каждой задачи в рамках проекта, срок проекта остается неизменным.

В настоящий момент также известны следующие методы проектного управления: PRINCE2, Six Sigma, Lean, Kanban, Agile, Scrum. Рассмотрим некоторые из них

Название метода PRINCE2 (от англ. «PRojects IN Controlled Environments version»), что означает «проекты в контролируемой среде». В соответствии с данным методом в начале проекта необходимо определить три аспекта: бизнес- аспект (насколько выгоден проект), потребительский аспект (какая потребность в продукте), а также ресурсный аспект (есть ли у предприятия необходимые ресурсы для достижения цели). PRINCE2 отличается жесткой структурой команды проекта, где каждому ее члену отводится своя роль на соответствующем этапе проекта. Отмечается, что данный подход ориентирован больше на цель, нежели чем на средства её достижения. Данный метод также предполагает постоянное поэтапное планирование и предоставление регулярной отчётности проектному менеджеру. К преимуществам PRINCE2 относят: легкую адаптацию к потребностям организации, понятное описание ролей и распределения ответственности, последовательность в планировании работ, концентрация на экономической целесообразности проекта. Из недостатков PRINCE2 отмечают сложность применения в условиях высокой неопределенности, а также излишняя бюрократизация.

Метод «Шести сигм» или Six Sigma отличается особым вниманием к планированию в целях экономии ресурсов, уменьшения объемов потерь и брака, а также повышения качества продукции. Целью выступает исключение всех отрицательных факторов, влияющих на процесс производства и, как следствие, на результат. Название метода отсылает нас к математическому значению количества произведенной продукции без дефектов и брака - 99,99966 %. В основу метода ставится непрерывный процесс улучшения всех элементов проекта после тщательного анализа показателей проекта. Среди преимуществ метода отмечают понятную схема выполнения проектов, легкость адаптации под требования конкретного проекта, возможность постоянного улучшения процессов выполнения проекта, проектный менеджер имеет возможность получать важные статистические данные для принятия эффективных решений.

Упоминаются следующие недостатки метода Six Sigma: значительные затраты на проведение анализа, необходимо качественное измерения показателей, постоянное улучшение процессов реализации не всегда способствует мотивации работников, иногда возникает путаница в приоритетах (разным этапам проекта присущи разные цели).

Kanban получил известность благодаря японской компании «Toyota». Методология ^nban строится на трех основных принципах: временные рамки, бережливое производство и уменьшение количества задач, а также визуализация. Ограничений по времени либо нет, либо они достаточно условны. Вместо большого количества задач определяется несколько глобальных, на основании которых определяются этапы. С помощью такого подхода добивается сокращение времени на производство. Задача передается от одного специалиста к другому.

Таким образом, готовый продукт формируется с помощью конвейера. Очевидны преимущества метода для конвейерного производства - производятся только те детали, которые необходимы в данный момент для сборки. Весь процесс работы визуализируется, чтобы стало понятно, какие задачи первостепенные, а какие могут подождать. В рамках данного метода были разработаны такие методы инструменты представления, как канбан-доска и канбан-карточка. К преимуществам метода относят экономию бюджета и ресурсов, планирование нагрузки на ответственных лиц. Из недостатков упоминается неприменимость метода для проектов с жесткими ограничениями. Также следует помнить, что Kanban представляет собой общий свод принципов, которые можно использовать совместно с другими методами проектного управления.

При использовании Lean метода работу разделяют на мелкие группы задач, которые затем реализуются независимо друг от друга. Разрешается параллельное выполнение нескольких задач на разных этапах, что в свою очередь, может повышать эффективность проекта. Также в литературе концепция Lean упоминается в контексте «бережливого производства» (lean manufacturing), которая направлена на постоянное улучшение качества, при одновременном сокращении затрат, повышение конкурентоспособности продукции, сокращению отходов. Отмечается инновационный характер деятельности предприятия, внедряющего данный подход. Полагаю, что как и Kanban, концепция Lean выражает общую парадигму организации деятельности предприятия и должна дополняться принципами классического проектного управления, изложенными в PMBOK.

Метода проектного управления Agile и Scrum различные источники определяют, как гибкие модели проектного управления. Agile подход стал основанием для целого концепций (в том числе рассмотренных выше): Scrum, Kanban, Lean и др. Методология Scrum, например, в большинстве случаев рассматривается вместе с Agile, как единая система по разработке программных продуктов. Выполнение проекта осуществляется циклами. По завершению каждого цикла получается продукт, который предлагается на рассмотрение заказчику. После сбора замечаний происходит новый цикл доработки продукта до необходимого уровня. Отличительными признаками концепций Agile и Scrum являются: высокая вовлеченность заказчика в создание продукта, команда проекта должны быть эффективной и сплоченной, проект делится на мелкие части, обязательно представление промежуточных результатов. Однако гибкость методов может иногда смещать фокус основной цели проекта, поэтому необходимо использовать определенную методологию для планирования работы. Из положительных сторон упоминают возможности применения для разработки инновационных продуктов, в также высокую степень готовности к изменениям.

Таким образом, проектное управление на предприятиях, где вовлечен творческий персонал, генерируются инновационные идеи, разрабатывается программное обеспечение, представляется возможным использование «гибких» методов управления, в сочетании, к примеру, с наглядными инструментами Kanban. В проектах, где необходимы жесткое регулирование процессов и сроков, сокращение издержек, снижение брака готовой продукции, целесообразно использовать подходы PRINCE2 и Six Sigma. В обоих случаях, безусловно, следует также применять базовые модели проектного управления (сетевые графики, диаграммы, таблицы и т.п.) Однако, по нашему мнению, проектная деятельность на предприятии должна опираться на свод принципов, изложенных в PMBOK, с дальнейшим переходом, к примеру, на упомянутую парадигму Lean или иные принципы, которые позволят предприятию эффективно выполнять стратегические цели в условиях высокой конкуренции и изменяющихся экономических условий.

Как отмечает Е.Н. Скорев, «для успешного и эффективного управления проектами большинство предприятий прибегают к трансформации собственной (устоявшейся) системы менеджмента в систему управления проектами, построенную на базе лучших мировых практик в управлении проектами, аккумулированных в международных или национальных стандартах» [28]. Действительно, подходы, используемые в проектном управлении, требуют такой системы управления предприятием, которая будет руководствоваться концепциями, изложенными в различных стандартах. Как правило, внедрение проектного управления на предприятии состоит из следующих этапов:

1. Разработка корпоративного стандарта проектного управления. В данном документе описываются процедуры управления проектом, жизненный цикл проекта, стандарты управления рисками, качеством, бюджетом, ресурсами проекта. Стандарт должен содержать описание структуры портфелей проектов, а также образцы документов. Рекомендуется первоначально разработать стандарт с использованием простых форм отчетов и документов, руководствоваться принципом «от простого к сложному».
2. Некоторые источники указывают на необходимость создания проектного офиса и проектного комитета [21]. За данными структурами закрепляется ответственность за принятие основных решений в рамках проектной деятельности, консультации участников проекта, решение вопросов, выходящих за рамки компетенции команд проектов. Как правило, в проектный комитет входит высшее руководство и собственники компании.
3. Внедрение информационной системы проектного управления (далее - ИСПУ). С помощью данного программного обеспечения предполагается увеличить эффективность таких функций как планирование ресурсов и бюджета, контроль за документацией проекта, согласование документов, коммуникации внутри проекта. Информационная система должна соответствовать потребностям предприятия, отвечать требованиям методологии корпоративного стандарта проектного управления. ИСПУ представляет собой мощный инструмент, который позволяет оперативно влиять на процессы, происходящие внутри проектов, производить анализ различных показателей, хранить и накапливать информацию о ходе выполнения проектов для дальнейшего анализа и применения в качестве внутри предприятия.