Файл: Проектный контроллинг (Предмет и сущность контроллинга).pdf

3. Метод расчета сумм покрытия - при этом методе контроллинга с выручки вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль, или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат.

4. Метод расчета инвестиций:

Цели инвестиционных расчетов:
Определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;
Выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;
Формирование инвестиционных программ;
Данные, необходимые для инвестиционных расчетов:
Внутренние (переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, производительность, рыночная доля и т.д.);
Внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, цены, законодательство, состояние рынка труда и т.д.);
Методы инвестиционных расчетов.

Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществляется статистическими и динамическими методами.

Статистические методы:

Метод сравнивания по издержкам;
Метод сравнивания по прибыли;
Метод расчета рентабельности;
Метод расчета амортизации (срока окупаемости).

Динамические методы:

Метод расчета ценности капитала;
Метод расчета внутренней рентабельности.

1.4. Оперативный и стратегический контроллинг в процессе планирования на предприятии

Концепция контроллинга не является застывшей окончательно сформировавшейся системой. Контроллинг находится в стадии формирования и поиска. Особенность системы контроллинга заключается в том, что он приспосабливается к фирме, к ее структуре, миссии, системе учета, управления, потенциально внедряясь в них с целью их улучшения.

Значительную роль в совершенствовании системы контроллинга современные тенденции экономического и политического развития в последние два десятилетия. Именно особенности развития экономики в странах Европейского сообщества.

На практике существует тесная взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга. Об этом в Европе написано немало статей. Наиболее четко представить взаимосвязь и различие оперативного и стратегического контроллинга можно представить на основе следующей иллюстрации - Рисунок 1. Оперативный анализ ориентирован на прошлое и осуществляется благодаря сравнению основных заданных и фактических контрольных показателей (оборот, затраты, потребность в персонале).

Различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени достаточно хорошо показано Э. Герингом и Г. Цейнером.

Рисунок 1. Различие стратегического и

операционного контроллинга

1.4.1. Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг – важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

Цель стратегического контроллинга – формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический кон-троллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

Далее представлена Схема 1., которая показывает регулирование стратегического контроллинга

Схема 1. Регулирование Стратегического контроллинга

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга:

Установление качественных и количественных целей фирмы;
Ответственность за стратегическое планирование;
Разработка системы альтернативных стратегий;
Определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;
Определение “узких” и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”;
Формирование системы показателей для информационной системы контроллинга;
Управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных);
Управление отклонениями;
Управление системой мотивации;
Управление экономическим потенциалом предприятия.

Для реализаций целей и задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга.

1.4.2. Оперативный контроллинг

Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия.

Оперативный контроллинг имеет свои особенности в системе кон-троллинга. Во-первых, он ориентирован на оперативное (текущее) планирование. Во-вторых, оперативный контроллинг является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования.

Общее представление об оперативном контроллинге можно представить на основе специальной Схемы 2. регулирования оперативного контроллинга.

Схема 2. Регулирование оперативного контроллинга

Оперативный контроллинг решает более локальные задачи, поэтому достаточно шире здесь, чем в стратегическом контроллинге. В контроллинге стратегически важно оценивать эффективность управления фирмой. Обычно здесь используются методы сравнительного анализа, отклонений, индексный анализ, аддитивные модели.

Еще одной особенностью оперативного контроллинга является еще принципиальный подход к разложению отдельных показателей на составляющие. Ниже приведен пример разложения показателя ROI. Такой подход позволяет детально изучить не только уровень и динамику показателя, но и определить влияние факторов на него. Из схемы мы выведем, что это позволяет не только анализировать, но и управлять зонами оптимизации издержек, зонами оптимизации структуры капитала и зонами оптимизации оборота и цели. Таким образом, мы можем констатировать о возможности в контроллинге управления показателями и целым

Заключение по теоретической части

В заключение хотелось бы сказать об интеграции проектного планирования в общефирменное планирование. В рамках скользящего периодичного планирования деятельности предприятия в каждом частном плановом комплексе может осуществляться стратегическое или оперативное проектное планирование. Оно проводится как в рамках существующих планов, так и в дополнение к ним. Некоторые функциональные планы, например, в сфере НИОКР или производства крупного оборудования, практически полностью базируются на проектном планировании. Дополнительное проектное планирование чаще всего имеет место при бизнесе - планировании, например, при продаже или покупке предприятий. При этом возникает необходимость тесной координации с соответствующими частными планами.

Главное, на что обращают внимание многие практики — это то, что внедрение контроллинга обеспечивает успешную практическую реализацию всех функций менеджмента и способствует повышению конкурентоспособности. Так, служба контроллинга в информационном плане помогает при разработке ключевых плановых заданий (планов продаж, инвестиций и т.д.); координирует отдельные планы по времени и их содержанию; проверяет представленные планы с точки зрения возможности их реализации и на этой основе формируется годовой план предприятия.

Контроллинг участвует в формировании цен на продукцию промышленного предприятия и определении выгодных условий ее реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов.

С помощью контроллинга проверяется эффективность разных вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта, дается оценка реально достигнутого по его завершении. Внедрение контроллинга активно способствует повышению качества и результативности управления за счет расстановки приоритетов (тайм-менеджмент).

Современному менеджеру приходится принимать решения, исходя из огромного количества информации, которую порой просто невозможно в полной мере и в нужные сроки правильно оценить. Решению этой проблемы помогает контроллинг, поскольку он обеспечивает руководителей уже проанализированной, обобщенной информацией, относящейся непосредственно к проблеме, которую менеджеру предстоит решить. Кроме того, контроллинг предоставляет необходимые данные менеджменту практически сразу по востребованности, поскольку служба контроллинга ведет эту работу постоянно, каждодневно.

В качестве инструмента менеджмента контроллинг является системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании.

Глава 2. Практическая часть

2.1. Характеристика организации

В данной работе рассматривается компания ООО «Альт», которая уже в течение 7 лет собирает и продаёт компьютеры в России, и на данный момент являются основными дилерами в этой отрасли. Компания основана в 2012 году генеральным директором Филькин А.С.

Контактная информация организации:

Юридический адрес: г. Москва ул. Годовикова, 9, стр. 12
Адрес сайта: altcom.ru
Электронная почта: altcom@gmail.com

Основной вид деятельности заключается в покупке комплектующих и сборке заказа по желанию покупателя, в том числе и модернизирование уже готовых компьютеров

Главной особенностью нашей компании, это покупка компьютеров сделанные под заказ, с уникальным дизайном и лучшей в мире системой охлаждения. А также гарантия на 5 лет и 24 часовое обслуживание с выездом на дом. Все комплектующие закупаются только у проверенных поставщиков, что даёт гарантию качества нашего продукта. Многие профессиональные геймеры и блогеры уже приобрели наш продукт и остались довольны.

Далее представлена схема общей организационной структуры управления «Альт» Схема 3, она отражает содержание аппарата управления и объекта управления на предприятии.

Схема 3. Организационная структура

Во главе организационной структуры стоит генеральный директор, он несёт ответственность за выбор направления производства и маркетинга. Генеральный директор вправе назначить часть своей работы заместителя директора компании

2.2. Резюме проекта

Цель проекта: внедрить систему оперативного контроллинга для комплексной поддержки управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности Бюджет проекта составляет 600 тыс. руб. Срок реализации проекта 2-3 месяца

Задачи проекта:

принятия решения
этап формирования общей базы контроллинга
«вживание» в текущую деятельность
«упрочения» контроллинга
Рост значимости объёма функций контроллинга

Предпосылки реализации проекта:

ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;
появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;
отсутствие согласования целей;
устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;
отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

Промежуточные результаты проекта