Файл: СОздание предприятия.pdf

Не мсотря на то, что в Рэдиссоне все довольно стандартизировано, франчайзи не отличается особой исполнительностью, отчего переодически рискует стать просто ООО «Высоткой».

К примеру, переодически вводятся новейшие системы, которые имеют место быть на рынке гостиничных услуг, но в таком виде, что гости вынуждены испытывать большие неудобства. Пару десятков из отзывов гласят: Самое дикое - в номере стоят бутылки вина и орешки на сенсорном подносе. Если их взять в руки, подержать и поставить на место - снимаются деньги по полной стоимости 1500 рублей. Это отвратительная ловушка, которой нет ни в одном отеле мира.

Кроме того, часть гостей остается недовольны «разводом» со стороны службы ресепшн: На ресепшн встретила сотрудница, которая предложила номер от категории люкс и выше, обьяснив тем, что всё занято. На мой вопрос о том что куча номеров доступна к бронированию на сайте Booking.com и они гораздо дешевле, прокомментировала что бронь через этот сайт вообще может не отразиться у них в системе.

Помимо того, проанализировав большинство отзывов об отеле, как от имени гостей, так и от сотрудников, пришел к мнению, что есть какая-то связь между «угрюмым персоналом» и «не честным персоналом» «нас заставляют работать 6 дней в неделю и по 12 часов в день, вместо положенных 8»

Такое количество негативных отзывов абсолютно ненормально для гостиницы такого уровня, и соответственно очень сильно отражается на мнение о всей сети. И тут ООО «Высотка» должна все-таки частично включиться в проблемы своего отеля, иначе она рискует потерять не только клиентов, но и возможность предоставлять услуги в целом.

Вывод по 2 Главе.

В данной главе было описано предприятие Рэдиссон Роял (Украина) открытое ООО «Высотка» по франшизе от Rezidor Hotel Group.

Так же были даны ответы на вопрос, что представляет собой предприятие: его месторасположениее, история, какие услуги оказывает и так далее.

Так же, были расписаны основные моменты касающиеся финансовых вопросов, условия контракта и наличие практики его расторжения. Помимо того, выделены основные негативные моменты в работе данного франчайзи, и какие риски он несет, оставляя все так, как есть на данный момент.

Глава 3. Рекомедации

3.1. Рекомендация 1

По моему не скромному мнению, для начала, компании франчайзеру нужно почаще проводить проверки на данном предприятии, так как с годами франчайзеры любого гостиничного предприятия расхолаживаются и перестают держать марку и бренд настоящих хозяев, что очень сильно сказывается на отношение к отелю, в целом.

Мало, кто, побывав в Редиссоне Роял и оставшись недовольным после сервиса, оказанного в нем, захочет вернуться в хоть один из Редиссонов, вновь.

Одним из главным преимуществом данной франшизы Редиссона, помимо месторасположения, исторического здания, видов и прекрасного убранства всех номеров, является – качество его сервиса, который стандартизирован предприятием-франчайзером, и должен соответствовать звездности, и о котором кричат все банеры, но чего не наблюдается в последние годы. Если проверки, к примеру, Тайными Гостями, будут проводиться со стороны франчайзера, чаще, возможно, тогда, гостинице удастся спасти свое имя и нишу на рынке. Потому как, ни раз гости бывали обмануты персоналом, как насчет системы бранирования, так и с помощью нововведенных сенсорных подносов.

К слову, средняя стоимость номера –около 7000 рублей за ночь, и в полне естественно, что гости ожидают соответственного отношения к себе, и конечно же заботы, которую Рэдиссон Роял может обеспечить и даже пытается. Но, к сожалению, никакие затертые стандарты и нововведеные, проверки, как бы тщательно они не проводились, не спасут Высотку от загнивания, потому как второй проблемой и болью данной гостиницы является персонал. Ведь мы можем, сколько угодно, безжалостно дрессировать рядовых сотрудников, чистить ковры, протирать пыль в холле, вводить новинки научно технологического прогресса и кичиться своим месторасположением в «Историческом месте», но любое недружелюбие со стороны персонала, может поставить крест на желании гостя приехать в гостиницу еще раз.

3.2. Рекомендация 2

А вот тут возникает и вторая рекомендация – проследить за работой управляющего состава. По статистике, каждый второй сотрудник, заявляет, что не доволен менеджментом. Каждый третий считает, что его права ущемляют, и не видит никаких плюсов на месте своей работы, за исключением хорошего страхования и бесплатной еды в столовой.

На личном опыте, отчасти, могу я это подтвердить, потому что, когда я проходил практику на данном предприятии несколько лет назад, в роли официанта банкетной службы. С одной стороны, работать в данном месте было завораживающе, красивый вид и приятное, очень дорогое убранство, мраморные полы и позолоченный декор и вкусный обед в столовой сотрудников. Но на этом плюсы данного предприяти для меня заканчиваются, потому как не смотря отсутствия у меня статуса сотрудника, меня так же задерживали, как и остальных сотрудников, и вместо положенных пяти часов практики, как указано было в моем договоре, я отрабатывал минимум 8. Так же, по камерам за нами следили, как только мы выходили в гостевую зону. А в случае, если что-то было не по стандарту, как у одной сотрудницы, что вышла в свой первый день, придетал разъяренный менеджер и в довольно императивной форме пояснял провинившемуся, что было не так. (К слову, девушка не стала терпеть такого отношения и уволилась на третий день). И такое отношение менеджмента можно заметить везде – в каждой из служб, независимо технический ли это отдел, или ресепшн, банкетная служба или служба безопасности.

И я понимаю, почему сотрудники начинают «мстить» своему работодателю. Но этого не должно быть, ведь в итоге, да, возможно мы лишимся еще одного клиента, и гостиница не получит 30 тысяч рублей с его проживания, но от этого она не сильно обеднеет, зато потом, человек сарафанным радио пройдется, что все отели, что носят гордое имя Редиссон – полная туфта, и не стоят тех денег и того отношения, которые они хотят получить. И тут вспоминаются слова Арилда Холанда: «Предоставляя франшизу, мы рискуем своей репутацией, так как не уверены в качестве предоставляемых сторонней компанией услуг.»

Так вот из-за нынешного менеджмента страдают не только сотрудники, что реально вкалывают в данном месте, но и репутация всей компании Рэдиссонов. Потому, моей рекомендацией станет пересмотре позиций менеджеров и два вывода, либо освободить их от должности, либо, провести им тренинги и курсы, из разряда «как общаться с людьми», « как мотивировать подчиненных». Потому что в нынешней ситуации все проблемы решаются давлением, отчего, в итоге случается больше негатива, чем пользы.

Вывод по 3 Главе.

В данной главе, я рассмотрел глубже проблемы данной франшизы, и дал некоторые рекомендации, что помогут исправить сложившуюся нынешнюю ситуацию, касательно обмана гостей и неудачного менеджмента. И возможно именно тогда, Рэдиссон Роял заживет новой жизнью, даст еще больше приятных отзывов не только со стороны постояльцев, но и со стороны сотрудников и соискателей, на рынке труда которых, на данный момент Рэдиссон, несмотря на всю свою вычурную красоту и отработанную схему предоставления услуг с полностью проработанными стандартами, является чуть ли не худшей гостинице в Москве.

Заключение.

Франчайзинг в гостиничной индустрии - это, по сути, договор между сетью гостиниц и владельцем отеля, который позволяет отелю использовать имя и бренд гостиничной сети.

Франчайзинг является одним из наиболее быстро растущих и широко известных методов расширения бизнеса в современном мире. В истории франчайзинга есть множество примеров успешных франчайзингов, таких как McDonald`s, SubWay или Radisson, но также есть и немало примеров франчайзинга, которые потерпели крах на разных стадиях развития.

Франчайзинг - это дорогой, сложный и рискованный метод ведения бизнеса, к которому должны прибегать только те, кто имеет желание, настойчивость, упорство, стремление учиться, развиваться и принимать совершенно новый метод организации бизнеса.

Франчайзинг предполагает правильное использование методов управления, маркетинга, сбыта, продвижения, а также финансовых, бухгалтерских, правовых и других систем.

Из основных недостатков, который нашелся и в нашем примере Рэдиссона, можно выделить то, что франчайзер в определенных аспектах ведения бизнеса теряет практическое участие и влияние в отдельных операциях, отчего, в итоге, страдает весь бренд.

Rezidor Hotel Group, Marriott international, Holiday Inn - считаются одними из наиболее успешных в мировой практике по продаже лицензий и франчайзинговых договоров на использование торговой марки, бренда и прав на участие в гостиничных системах сбыта и маркетинга.

Но не все предприятия данных сетей являются идеальными, что мы заметили на примере Radisson Royal. Надеюсь, в будущем, они сами придут к моим рекомедациям, и не дадут загнить своему производству и производству франшизодателей.

Список литературы.

Глава 54 ГК РФ ст. 1029
Договор о предоставлении услуг ООО «Высотка»
Земляков Д.Н., Макашев М.О. Франчайзинг. Интегрированные формы организации бизнеса: Учеб. пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003
Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / Под ред. проф., д.э.н. А. Д. Чудновского. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2010.
Шишков Ф. Франчайзинг в торговле // Оборудование. Рынок
Кобяк М., Мировой рынок гостинично-туристстких услуг// Туризм: практика, проблемы, перспективы – 2012, № 2

Ахматова Г. Франчайзинг как метод маркетинга товаров и услуг.//Право и предпринимательство – 2005.

Рыков И.В. Франчайзинг в деятельности отечественных производителей // Маркетинг в России и за рубежом – №6 – 2009 – с.81–88.

Приложение 1.

Глава 54 ГК РФ ст. 1029 ↑
Ахматова Г. Франчайзинг как метод маркетинга товаров и услуг.//Право и предпринимательство – 2005. ↑
Рыков И.В. Франчайзинг в деятельности отечественных производителей // Маркетинг в России и за рубежом – №6 – 2009 – с.81–88. ↑
Кобяк М., Мировой рынок гостинично-туристстких услуг// Туризм: практика, проблемы, перспективы – 2012, № 2 ↑
Шишков Ф. Франчайзинг в торговле // Оборудование. Рынок. ↑
Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / Под ред. проф., д.э.н. А. Д. Чудновского. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2010. ↑
Земляков Д.Н., Макашев М.О. Франчайзинг. Интегрированные формы организации бизнеса: Учеб. пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003 ↑