Файл: УПРАВЛЕНИЕ ЖЕНСКИМ КОЛЛЕКТИВОМ (Анализ гендерных различий в управлении персоналом).pdf

- перечисление вариантов данного товара (размер упаковки, вес, варианты дополнительных добавок).

5. Следите за тем, чтобы покупатель не устал от долгой презентации товара;

6. Если покупатель желает посмотреть товар самостоятельно, поощряйте его, не демонстрируйте готовность немедленно убрать товар.

В. Процесс обслуживания клиента: 5. Завершение продажи

На последнем этапе общения с покупателем продавец должен поблагодарить покупателя за визит, предложить посетить магазин еще раз. Если покупатель выбрал необходимый товар и покидает отдел, необходимо поблагодарить его за покупку.

Примеры:

- Спасибо за покупку;

- Благодарим за визит;

- Будем рады видеть Вас снова в нашем магазине;

- До свидания, на следующей неделе Вы сможете ознакомиться и приобрести товары новой маркетинговой акции.

Эти правила внесут порядок деятельность работников, повысят культуру общения с клиентами и избавят коллектив от сплетен. За нарушения данных правил вводится штраф – 5% от оклада сотрудника.

Однако система штрафов эффективна вместе из системой мотивации и стимулирования.

Система мотивации

Не материальное стимулирование

Материальное стимулирование

Работник месяца

Система KPI

Система мотивации будет складываться из нематериального поощрения (работник месяца) и материальной составляющий.

Увеличение объёма продаж, улучшение качества проработки будет регламентироваться коэффициентом премирования сотрудников отделов на основании показателей работы в системе управления и объёма поступлений денежных средств [1, 166]. Размер премии определяется степенью проработки и зависит от результата выполнения пяти показателей работы работника за месяц, входящих в соглашение о целях или т.н. матрицу KPI сотрудника [4]:

• Количество проданной продукции;
• Количество отработанного времени;
• Количество проданной одежды сверх нормы;
• Количество переработанного времени;
• Сумма поступлений денежных средств.

Рисунок 2. Матрица KPI

Выбор данных показателей обусловлен ориентированностью фирмы на производительность и на максимальную реализацию [5].

По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. 

Предлагаем ввести следующую систему расчёта заработной платы для каждого работника:

1. Понизить фиксированный оклад, но оставить его больше минимального,
2. Начислять премию по результатам выполнения нормативов (поступлению денежных средств).
3. Обязательно каждому работнику начислять Бонус от суммы поступлений денежных средств по его продукции.

Система оценки деятельности по ключевым показателям эффективности позволяет не только проводить итоговую оценку, но и осуществлять мониторинг хода выполнения поставленных задач. Это немаловажный момент в данной системе, поскольку позволяет выявлять нестыковки и несогласованности, которые могут возникать в самих процессах компании. Это в свою очередь влияет на вероятность выполнения задач сотрудником, что может существенно демотивировать его и вызвать негативное отношение к самой системе оценки по KPI. Задача руководителя — своевременно выявлять и устранять данные препятствия.

Приведу пример расчёта зарплаты при выполнении плана продаж на основе данных таблицы 1 :

Фиксированный оклад: 17 000 р.

Премия на основе показателя KPI: 17000*1,031= 17 527 р.

Бонус в размере 2% от суммы поступивших денежных средств (-18% НДС): 2 700 000*0,82*0,02 = 44 280 р.

Итого: 17 000 + 17 527 +44 280 = 78 807 р.

Рисунок 3. Увеличение заработной платы.

Ожидаемые результаты введения системы мотивации на основе эффективной системы премирования по результатам работы:

1. Увеличение заработной платы и вывод её до среднерыночного уровня. Новый способ расчёта заработной платы сделает её персонализированной в соответствие с вложенным трудом.

2. Увеличение продаж до уровня среднего по стране.

Данная система обеспечит мотивацию и стабильность рабочего состава.

Заключение

Таким образом, руководителю приходится учитывать стереотипные представления о «мужском» и «женском», нивелируя их отрицательное воздействие и используя для создания атмосферы, соответствующей ожиданиям сотрудников. При этом во главу угла должны ставиться независимые от пола базовые ценности: создание объективных условий для личностного и профессионального развития всех сотрудников, спокойная доброжелательная атмосфера, целесообразность решений руководства и предсказуемость реакции сотрудников.

Этику делового общения следует учитывать в различных ее проявлениях: в отношениях между предприятием и социальной средой; между предприятиями; внутри одного предприятия. Между сторонами того или иного вида делового общения существует своя специфика. Задача состоит в том, чтобы сформулировать такие принципы делового общения, которое не только соответствовали каждому виду делового общения, но и не противоречили общим нравственным принципам поведения людей. Вместе с тем, они должны служить надежным инструментом координации деятельности людей, вовлеченных в деловое общение.

Применительно к деловому общению основной этический принцип можно сформулировать таким образом: в деловом общении при принятии решения о том, какие ценности следует предпочесть в данной ситуации, поступать так, чтобы максима твоей воли была совместима с нравственными ценностями других сторон, участвующих в общении, и допускала координацию интересов всех сторон.

Таким образом, в основе этики делового общения должна быть координация, а по возможности и гармонизация интересов. Естественно, если оно осуществляется этическими средствами и во имя морально оправданных целей. Поэтому деловое общение должно постоянно проверяться этической рефлексией, оправдывающей мотивы вступления в него. При этом сделать этически правильный выбор и принять индивидуальное решение, часто дело совсем не простое. Рыночные отношения предоставляют свободу выбора, но вместе с тем увеличивают количество вариантов решения, порождают комплекс моральных дилемм, поджидающих деловых людей на каждом шагу в процессе их деятельности и общения.

Список используемых источников:

1. Богатейшие женщины планеты – 2017: рейтинг Forbes [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.forbes.ru/forbes-woman-photogallery/ zhenshchiny-v-biznese/281907-bogateishie-zhenshchiny-planety-2017-eiting/photo/1
2. Брязгунова Ю. А., Быкова А. В.. Особенности управления мужскими и женскими коллективами http: // eco - training.ru / press / article07.pdf
3. Гаврилов Д.Д. Женская доля: исследование нефинансовых аспектов эффективности западноевропейских компаний / Д.Д. Гаврилов, Т.А. Ратникова // Экономический журнал ВШЭ. – 2014 – № 3.
4. Женщины на рынке труда: статистическое измерение [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://cyberleninka.ru/article/n/zhenschiny-na-rynke-truda-statisticheskoe-izmerenie
5. Зайцев Г. П. Управление трудовым коллективом / Г.П. Зайцев. – М.: Наука, 2016. – 201с.
6. Ильин, Е.П. Дифференциальная психология профессиональной деятельности / Е.П. Ильин – СПб.: Питер, 2015. – 552 с.
7. Морозов А. В. Социальная конфликтология: учебное пособие / А. В. Морозов. – М.: Издательский центр «Академия», 2016. – 336 с.
8. Новые старые проблемы работающих женщин [Электронный ресурс]. – Режим доступа:.http://www.hr-portal.ru/article/novye-starye-problemy-rabotayushchih-zhenshchin.
9. Особенности управления женским коллективом. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.easilymanage.ru/enos-818-1.html
10. Правление женским коллективом. Доклад на VIII - й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http: // www.treko.ru / show _ article _ 1360
11. Рассадин, В. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала / В.В. Рассадин // Труд и социал. отношения. 2014. – № 3. – С. 53–59. 
12. Строкова А.Р., Демененко И.А. Стимулирование как механизм повышения эффективности персонала//Научный журнал Дискурс. 2017. № 4 (6). С. 96-100.
13. Управление женским коллективом [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://nsportal.ru/detskiy-sad/upravlenie-dou/2012/02/22/upravlenie-zhenskim-kollektivom
14. Управление персоналом: учебное пособие / Под общ.ред. Г.И. Михайлиной. – 3 е изд. – М.: Дашков и К°, 2014. – 344 с.
15. Хорошун Н.А., Шамаева О.П. Регулирование трудового поведения как составная часть стратегического управления//Вестник БГТУ им. В.Г.Шухова. 2017. №1. С.234-240
16. Шамаева О.П., Хорошун Н.А. Управленческие аспекты формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе//Вестник БГТУ им. В.Г.Шухова.2016. №8. С. 218-228.