Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 438
Скачиваний: 7
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические основы анализа организационной (корпоративной) культуры организации
1.1 Сущность организационной культуры и характеристика ее основных элементов
Технология и методы анализа организационной культуры
Глава 2 Анализ организационной культуры ПАО «Селигдар»
2.1 Общая характеристика ПАО «Селигдар»
2.2 Анализ организационной культуры ПАО «Селигдар»
2.3 Основные направления совершенствования организационной культуры ПАО «Селигдар»
О недостатках в системе мотивации свидетельствует относительно невысокая удовлетворенность работников системой материального вознаграждения, ограничение в проявлении инициативы, что обусловлено преимущественно преобладанием авторитарного стиля управления, а также отсутствием чувства причастности работников к формированию общего результата.
На рисунке 9 отражены балльные оценки по управленческим аспектам организационной культуры.
Рисунок 9. Балльные оценки по управленческим аспектам организационной культуры
Данные рисунка в целом подтверждают сформулированный ранее вывод о преобладании в организации авторитарного стиля управления и достаточно высокой централизации власти. На это в частности указывают очень низкие возможности работников на участие в управлении предприятием, а также достаточно низкий уровень делегирования полномочий, которые концентрируются преимущественно на верхнем уровне управления.
Таким образом, результаты исследования позволяют сделать вывод о формировании в ПАО «Селигдар» культуры власти, которая формируется преимущественно высшим руководством организации. Приоритет при этом отдается формальным правилам и процедурам, которые и определяют нормы поведения в организации. При этом результаты оценки морально – психологического климата позволили предположить, что при относительно невысоком уровне удовлетворенности формальным руководством в организации тем не менее поддерживается благоприятный морально – психологический климат, что можно объяснить существованием неформальных лидеров.
Сумма средних баллов по каждому направлению исследования позволила получить обобщающий показатель, характеризующих общий уровень развития организационной культуры. При этом использовалась следующая шкала оценок:
261 – 290 баллов - очень высокий уровень развития организационной культуры
175 – 260 баллов - высокий уровень развития организационной культуры
115 – 174 баллов - средний уровень развития организационной культуры
ниже 115 баллов – имеющий тенденцию к деградации уровень развития организационной культуры
Сумма баллов по результатам опроса в ПАО «Селигдар» составила 1352 балла, что свидетельствует о среднем уровне развития организационной культуры. При стремлении к удержанию лидерских позиций такая культура не обеспечит формирование долгосрочных конкурентных преимуществ, так как их формирование неизбежно связаны с изменениями, инновациями, возможности для реализации которых в настоящее время в организации не созданы.
Для определения основных направления совершенствования организационной культуры необходимо построить ее профиль. С этой целью была использована диагностическая методика организационной культуры Куинна и Камерона (опросник OCAI). Респондентам было предложено распределить по 100-балльной шкале оценки между четырьмя альтернативами, которые характеризуют: А –клановую организационную культуру; «B» – адхократическую, «C» – рыночную; «D» – бюрократическую.
Усредненные результаты опроса по методике Куинна и Камерона представлены в таблице 8
Таблица 8
Результаты опроса работников по методике Куинна и Камерона
|
Теперь |
Предпочтительно |
||
|
1. Важнейшие характеристики |
|||
|
A |
Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего |
10 |
30 |
|
B |
Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск |
10 |
25 |
|
C |
Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели |
30 |
25 |
|
D |
Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами |
50 |
20 |
|
Всего: |
100 |
100 |
|
|
2. Общий стиль лидерства в организации |
|||
|
A |
Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить |
15 |
20 |
|
B |
Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску |
20 |
40 |
|
C |
Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, наступательности, |
25 |
30 |
|
D |
Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел |
40 |
10 |
|
Всего: |
100 |
100 |
|
|
3. Управление работниками |
|||
|
A |
Стиль руководства в организации характеризуется поощрением совместной деятельности, единодушия и участия коллектива в принятии решений |
10 |
30 |
|
B |
Стиль руководства в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности каждого. |
10 |
25 |
Продолжение таблицы 8
|
C |
Стиль руководства в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений. |
30 |
30 |
|
D |
Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях. |
50 |
15 |
|
Всего: |
100 |
100 |
|
|
4. Связующая сущность организации |
|||
|
A |
Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность является главным качеством организации |
5 |
20 |
|
B |
Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах |
5 |
30 |
|
C |
Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – наступательность и победа |
30 |
30 |
|
D |
Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации |
60 |
20 |
|
Всего: |
100 |
100 |
|
|
5. Стратегические цели |
|||
|
A |
Организация заостряет внимание на поддержании высокого доверия, открытости и соучастия |
10 |
30 |
|
B |
Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся пробы нового и изыскания новых возможностей |
20 |
40 |
|
C |
Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке предоставления аналогичных услуг |
30 |
20 |
|
D |
Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего контроль и плавность ведения дел |
40 |
10 |
|
Всего: |
100 |
100 |
|
|
6. Критерии успеха |
|||
|
A |
Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности работников делом и заботой о людях |
5 |
50 |
|
B |
Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей технологией. Организация – лидер и новатор в данной профессионально-трудовой сфере |
5 |
20 |
|
C |
Организация определяет успех на базе конкурентного лидерства (опережение конкурентов) |
30 |
20 |
|
D |
Организация определяет успех на базе надежных, стабильных показателей, четких планов, низких производственных затрат |
60 |
10 |
|
Всего: |
100 |
100 |
|
Далее рассчитывается средние значения по каждой группе показателей:
А – клановая организационная культура:
Теперь: (10+15+10+5+10+5)/6 = 9,16
Предпочтительно: (30+20+30+20+30+50)/6 = 30
В – адхократическая организационная культура
Теперь: (10+20+10+5+20+5)/6 = 11,66
Предпочтительно: (25+40+25+20+40+20)/6 = 28,33
С – рыночная организационная культура:
Теперь: (30+25+30+30+30+30)/6 = 29,16
Предпочтительно: (25+30+30+30+20+20)/6 = 25,83
D – бюрократическая организационная культура
Теперь: (50+40+50+60+30+60)/6 = 41,66
Предпочтительно: (20+10+15+20+10+10)/6 = 14,16
По результатам полученных расчетов построим профиль организационной культуры. Он показана на рисунке 10
Рисунок 10. Профиль организационной культуры ПАО «Селигдар»
Как видно из рисунка, организационная культура ПАО «Селигдар» может быть отнесена к бюрократическому типу. В целом такая структура характерна для многих предприятий, которые работают по отработают технологиям в условиях относительно стабильной внешней среды. В то же время, принимая во внимание возможности развития компании бюрократическая культура не способна будет обеспечить достижение данной цели, так как сохранение текущих рыночных позиций и повышения конкурентоспособности требует от организации постоянных нововведений, реализация которых затрудняется в условиях преобладания авторитарного управления и его излишней централизации. В связи с этим необходимо определить возможности развития организационной культуры компании и ее адаптации к внешней и внутренней среде предприятия.
2.3 Основные направления совершенствования организационной культуры ПАО «Селигдар»
Как показали результаты исследования, в ПАО «Селигдар» сложилась организационная структура бюрократического типа, основными недостатками которой являются:
- Высокая степень индивидуализма, препятствующая развития механизма принятия коллективных решений;
- Низкий уровень инновационного развития, препятствующий активному осуществлению нововведений в организации, которые способствовали бы формированию дополнительных конкурентных преимуществ;
3. Низкая степень вовлеченности персонала в управление организацией, слабый корпоративный дух.
В качестве основных причин, сложившейся ситуации и выявленных по результатам исследования, можно отметить следующие:
- недостаточно эффективная система мотивации, которая неспособна обеспечить формирование единых ценностей среди сотрудников предприятия;
- отсутствие объединяющих ценностей, отсутствие ценностно-ориентационной объединенности среди руководителей и рядовых сотрудников;
- слабый уровень делегирования полномочий;
- отсутствие формальных лидеров;
- недостаточно эффективная система коммуникации в организации, ограниченность доступа к информации рабочих;
- отсутствие у руководителей предприятия навыков по формированию и эффективному управлению организационной культуры.
Повышению эффективности системы коммуникации в ПАО «Селигдар» может способствовать, во-первых, формирование и утверждение руководством официального документа, декларации о базовых ценностях компании, содержание которой должно быть доведено до всех работников предприятия, а руководители всех уровней управления должны обеспечить контроль за ее соблюдением. Также для формирования у работников предприятия чувства причастности к общему делу и достижению общей цели, необходимо, чтобы работники и руководители всех уровней управления с определенной периодичностью имели возможность для получения информации о результатах деятельности всего предприятия.
С проблемой формирования эффективной коммуникационной системы тесно связана проблема повышения эффективности управления, которая на исследуемом предприятии может быть сведена к совершенствованию организационной структуры. Совершенствование организационной структуры управления ПАО «Селигдар» должно осуществляться в направлении снижения авторитарности руководства, повышения уровня делегирования полномочий и вовлечения работников в управление предприятием. Решению данной проблемы может способствовать создание специальных комиссий по стратегическому развитию компанию, состоящих из руководителей и специалистов ПАО «Селигдар», деятельность которых должна быть направлена на решение задач стратегического развития в различных областях деятельности предприятия.
Для решения проблемы мотивации работников необходимо внесение изменений в систему стимулирования ПАО «Селигдар». Необходимость этих изменений объясняется тем, что на предприятии при достаточно эффективной системе материального стимулирования не все стимулы на предприятии задействованы и используются достаточно эффективно. В связи с этим можно предложить ПАО «Селигдар» следующий вариант выплаты вознаграждения. Помимо ежемесячного вознаграждения, которое связано преимущественно с достижением краткосрочных результатов, работникам может выплачиваться годовое вознаграждение по представлению руководителей данных подразделений с обоснованием достигнутых успехов сотрудниками, подлежащими поощрению. В качестве оснований успехов могут выступать: