Файл: Коммуникации в организация.pdf

С 2003 по 2016 год компания была лидером отрасли по темпам устойчивого развития. Объем ее перевозок за этот период вырос в 12 раз.

По итогам 2017 и 2016 годов «Аэрофлот» стала лидером гражданской авиации России по абсолютным показателям прироста объемов пассажирских перевозок.

В 2017 году «Аэрофлот» первой из российских авиакомпаний начала продажу электронных билетов на свои рейсы, ввела регистрацию на рейсы через Интернет. В 2016 году «Аэрофлот» создала уникальный по уровню комфорта класс обслуживания Империал. Таким образом, постоянно повышалось качество продукта, предоставляемого компанией своим клиентам.

Стратегические приоритеты авиакомпании «Аэрофлот»:

1. Гарантия финансовой устойчивости.
2. Обеспечение безопасности.
3. Удовлетворение потребностей рынка.
4. Обеспечение технологичности клиентских сервисов.
5. Высококвалифицированный лояльный персонал.
6. Защита окружающей среды.

Стратегия комплектования флота авиакомпании «Аэрофлот» основывается на трех главных принципах: безопасность, комфорт и постоянное совершенствование.

Компания ввела трехклассную компоновку своих воздушных судов Boeing 737 и Boeing 767: бизнес-класс, премиальный экономический класс и туристический экономический класс. Дальнемагистральные самолеты Boeing 777 «Аэрофлот» являются единственными воздушными судами в Российской Федерации, имеющими четырехклассную компоновку.

Политика ПАО «Аэрофлот» в области качества представлена в Приложении 2. Система менеджмента качества авиакомпании «Аэрофлот» сертифицирована по требованиям стандарта ISO 9001:2016, а также компания обладает международным сертификатом безопасности IOSA. «Аэрофлот» – единственная авиакомпания России, внедрившая на большинстве своих регулярных рейсах 4-го класса обслуживания: Империал, Бизнес класс, Премиальный экономический и Туристический экономический классы.

Пилоты компании «Аэрофлот» проходили подготовку в таких компаниях, как Boeing, United Airlines, American Airlines, British Airways, стюарды – в Air France, British Airways, Finnair, KLM, а в 1994 году был открыт собственный Учебный центр, обладающий уникальной техникой для подготовки и тренировок пилотов.

2.2. Анализ коммуникаций в авиакомпании «Аэрофлот»

С позиции системного подхода модель управления авиакомпанией выглядит, как показано на схеме Приложения 3. Как и в любой бизнес-системе, на вход авиакомпании поступают ресурсы: материальные, финансовые, трудовые, информационные, на выходе создается продукция – авиатранспортные услуги.

Для создания авиатранспортной продукции авиакомпания должна располагать парком воздушных судов. Численность и номенклатура парка воздушных судов должна соответствовать реальному платежеспособному потребительскому спросу. При этом деятельность любой авиакомпании будет эффективной только в том случае, если располагаемые провозные возможности парка воздушных судов могут быть задействованы с высоким коэффициентом использования предельной коммерческой загрузки самолетов (в пределах 0,6 - 0,7) и при достаточно высоком среднегодовом налете часов на среднесписочный самолет.

Решение данной задачи во многом зависит от организационной структуры авиакомпании и, прежде всего, от того, насколько эффективно будут задействованы три ее основные функциональные подсистемы: летной, технической и коммерческой эксплуатации.

Подсистема летной эксплуатации должна располагать высокопрофессиональным летно-подъемным составом, обеспечивающим безопасность полетов. Подсистема технической эксплуатации должна обеспечить исправность авиатехники и ее безаварийную эксплуатацию. Подсистема коммерческой эксплуатации несет ответственность за высокое качество организации обслуживания пассажиров и грузоотправителей и коммерческую работу, направленную на привлечение потенциальной клиентуры и продажу перевозок.

Организационная структура авиакомпании ПАО «Аэрофлот» по своему типу относится к линейно-функциональный (Приложение 4).

Во главе авиакомпании стоит генеральный директор, который отвечает за проводимою авиакомпанией «Аэрофлот» политику.

В прямом подчинении и непосредственном контакте с генеральным директором находятся его заместители по ОЛР, маркетингу и внешнеэкономической деятельности, социальному развитию и общим вопросам, координации и эксплуатации новой авиационной техники, первый заместитель по финансовой и коммерческой работе.

Вся необходимая информация и распоряжения поступают от генерального директора ПАО «Аэрофлот» к вышеуказанным лицам. Заместители генерального директора являются непосредственными руководителями начальников подразделений. Соответственно, информация от заместителей доносится до начальников подразделений низших уровней.

Как уже отмечалось в первой главе, коммуникации между уровнями и подразделениями обусловлены наличием вертикального и горизонтального разделения. В качестве вертикальных коммуникаций выступают коммуникации по восходящей и нисходящей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным.

В анализируемой организационной структуре генеральный директор авиакомпании «Аэрофлот» осуществляет коммуникационную связь между своими непосредственными подчиненными – заместителями – а те, в свою очередь доводят информацию до своих подчиненных, – начальников подразделений.

Например: командир авиационного отряда (заместитель директора по ОЛР) осуществляет коммуникации с руководителем авиационного отряда. Начальники подразделений осуществляют коммуникацию с заместителями, а те, в свою очередь, с генеральным директором авиакомпании «Аэрофлот».

Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделом, между подчиненными.

Примером горизонтальной коммуникации может служить связь отдела экономики, финансов и бухгалтерского учета и центра взаиморасчетов.

Коммуникационные связи типа руководитель-подчиненный относятся к вертикальным коммуникациям. Их примером являются коммуникации между заместителем генерального директора по маркетингу и внешнеэкономической деятельности, руководителем службы бортпроводников, бригадирами бортпроводников и самими бортпроводниками.

В результате проведенного исследования также было выявлено, что в авиакомпании «Аэрофлот» не эффективны внутренние коммуникационные связи, поскольку отсутствует четко налаженная прямая и обратная связь.

Большинство работников авиакомпании отмечают недостаток информации, необходимой для работы. Это приводит к тому, что руководители отделов или совсем не знают, или знают не в полной мере, как сотрудники реагируют на их приказы и распоряжения, какое настроение царит в том или ином подразделении, какие проблемы преобладают в коллективе, что волнует работников.

В свою очередь, такая ситуация приводит к тому, что руководители высших уровней ПАО «Аэрофлот» не имеют возможности корректировать и изменять меры воздействия на поведение подчиненных всех нижестоящих уровней, а подчиненные не могут довести до сведения высшего руководства информацию о частных проблемах подразделений и отдельных работников.

Вся информация передается через приказы и распоряжения. Именно таким образом руководство авиакомпании «Аэрофлот» доводит до подчиненных сведения о текущих задачах, рекомендуемых методах действий, применяемых санкциях, об изменении организационных норм и нормативов, организационной структуры и технологии. В авиакомпании фактически отсутствуют процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

Проведенный анализ показал, что все подразделения исследуемой авиакомпании, от продаж до управления полетами, напрямую подчиняются генеральному директору, что затрудняет процесс принятия решений на высшем уровне, и авиакомпании ПАО «Аэрофлот» стало все труднее быстро реагировать на изменения конкурентной среды.

Внимание руководителей отделов главным образом сосредоточено на основной деятельности авиакомпании, и поэтому они зачастую упускают из виду новые, более прибыльные направления, что снижает ориентацию на конечный результат, а недостаток информации препятствует взаимодействию всех частей громоздкой организационной структуры и контролю за работой сотрудников авиакомпании.

Чтобы избежать этих проблем, ПАО «Аэрофлот» следует подумать о кардинальной перестройке своей деятельности и реформе организационной структуры: отказаться от функционального устройства в пользу дивизионального типа, предоставив больше самостоятельности бизнес-единицам и в то же время возложив на них больше ответственности за итоги своей работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы дано краткое теоретическое обобщение современных представлений о понятии и сущности коммуникационных процессов в организации. Коммуникационный процесс – это обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации.

Наиболее эффективное использование коммуникаций зависит от таких важнейших факторов, как профессионализм руководителей, структура организации и ее характеристики, наличие устойчивых межличностных отношений между членами организации, культура подчиненных, положение организации во внешней среде (закрытость или открытость), компетентность работников предприятия.

Коммуникации имеют сложную и гибкую структуру. Особого внимания заслуживают вертикальные и горизонтальные коммуникации, которые зависят от множества факторов, но в первую очередь, от типа организационной структуры предприятия.

В рамках данной курсовой работы проведено исследование основных направлений деятельности ПАО «Авиационная Компания Аэрофлот», анализ организационной структуры, на основе которого выявлены основные особенности в сфере реализации вертикальных и горизонтальных коммуникаций в авиакомпании.

Формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в авиакомпании составляют одну из важнейших задач эффективного управления. В связи с этим одной из главных задач авиакомпании «Аэрофлот» является создание эффективной системы коммуникаций, ее запуск и контроль за ее нормальным функционированием.

Это возможно при переходе к дивизиональному типу организационной структуры, а также переводе отношений между руководителями и подчиненными в такой режим работы, когда подчиненных постоянно информируют обо всех успехах и проблемах авиакомпании «Аэрофлот», а подчиненные участвуют в решении ключевых проблем своей организации, т.е. происходит выстраивание стратегии снизу вверх, а не сверху вниз.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алиев В.Г. Теория организаций – М.: Экономика, 2016. – 242 с.
2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2016. –172 с.
3. Бахарев А.Р. Как организовать центр внутрифирменных коммуникаций // Справочник по управлению персоналом. – 2014. – № 9. – С. 52-56.
4. Григорьева Н.Н. Коммуникационный менеджмент: учебный курс – М., 2016. – 368 с.
5. Зверинцев А. Б, Коммуникационный менеджмент – СПб.: Союз, 2017. – 198 с.
6. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации: учебник – М.: Кнорус, 2014. – 432 с.
7. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 356 с.
8. Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов.
   СПб.: Питер, 2016. – 395 с.
9. Лэйхифф Д.М., Пенроуз Д.М. Бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2017. – 369 с.
10. Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. – М.: Изд-во РАГС, 2016. – 394 с.
11. Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент. Учебно-методическое пособие. – Пенза. Изд. ПГУ, 2016. – 424 с.
12. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 248 с.
13. Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2016. – 448 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Коммуникативные барьеры