Файл: Методы и технологии противодействия угрозам кадровой безопасности (ООО «ДарсКеа А/С»).pdf

Угрозы безопасности организации со стороны персонала и в его адрес различаются как источниками возникновения, видами их деструктивной направленности, так и последствиями реализации (рис. 3).

Рисунок 3 - Общее представление об угрозах кадровой безопасности организации

По своей сути они в большинстве случаев являются антропогенными, поскольку создаются деятельностью людей и социальных групп (конкурентов, клиентов, работников).

Степень влияния человеческого фактора на безопасность организации различна^[15]. В одних случаях угрозы вызывает низкая квалификация персонала организации, в других, сознательная деятельность, направленная на причинение ущерба, в-третьих, неосознанные действия и ошибки работников.

1.2. Факторы, провоцирующие возникновение угроз кадровой безопасности предприятия

При рассмотрении проблемы обеспечения кадровой безопасности организации отдельного внимания заслуживает изучение факторов, провоцирующих возникновение угроз кадровой безопасности организации и создающих опасность реализации ее интересов. К числу таковых можно отнести:

– низкий уровень или отсутствие внутрикорпоративной социальной ответственности бизнеса. Зачастую угрозы кадровой безопасности приводят к игнорированию интересов наемного персонала, а невыполнение обязательств перед работниками (задержки выплаты или уменьшение заработной платы, незаконное увольнение) провоцирует недобросовестное поведение со стороны сотрудников;

– отсутствие корпоративной культуры, которая подразумевает нетерпимость ко всем противоправным действиям, как со стороны руководства компании, так и ее персонала, формирование необходимых морально-нравственных ценностей и норм в отношении поведения работодателя и работников;

– низкая эффективность контроля на этапах найма и отбора персонала в процессе трудовой деятельности, а также отсутствие грамотной политики высвобождения работников, что способствует совершению ими недобросовестных поступков;

– недостаточная проработка локальной нормативно-правовой базы в области обеспечения безопасности бизнеса, отсутствие эффективной системы обучения персонала основам противодействия угрозам кадровой безопасности;

– неэффективная система мотивации добросовестного поведения персонала^[16].

Вместе с тем, очевидно, что условия и факторы, провоцирующие возникновение кадровых угроз организации, носят не только внутренний, но и внешний характер. Это вызвано тем, что организация выступает частью национальной экономики, что предопределяет существование общих угроз кадровой безопасности, обусловленных едиными тенденциями развития страны, а также особенностями воспроизводства и капитализации ее ключевого актива — человеческих ресурсов. С другой стороны, она выступает частью региональной экономики, что обуславливает возникновение соответствующих рисков и угроз, специфика которых определяется ресурсными, природно-климатическими и социально-экономическими региональными особенностями.

И, наконец, организация выступает относительно обособленным, самостоятельным субъектом хозяйственной деятельности, что предопределяет существование специфичных, характерных именно для этой организации, кадровых угроз.

В результате состояние кадровой безопасности организации складывается под воздействием большой совокупности внешних и внутренних факторов. Изучение условий и факторов, оказывающих негативное влияние на состояние и развитие человеческих ресурсов, а также разновидностей угроз безопасности по природе их возникновения, позволяет выделить политические, экономические, демографические, социальные, технико-технологические, экологические, правовые, этнокультурные их разновидности. На наш взгляд, именно такой вариант структуризации может быть использован при изучении угроз кадровой безопасности, а также их факторов, поскольку позволяет комплексно представить кадровые угрозы и опасности, формируемые на различных уровнях^[17].

1.3. Методы и технологии обеспечения кадровой безопасности предприятия

Эффективность работы организации, ее экономическая безопасность во многом зависят от того, насколько в персонал-менеджменте учитываются риски, связанные, прежде всего, с действиями работников, то есть кадровые риски. Поскольку персонал принимает участие во всех сферах экономических отношений в организации, можно говорить о кадровых рисках как комплексных, важнейшими из которых считаются риски нарушения конфиденциальности информации^[18].

К основным факторам риска можно отнести: квалификационную асимметрию лиц, желающих устроиться работу; профессиональный дисбаланс спроса и предложения на рынке труда; нечеткие моральные и ценностные установки отдельных работников; действия со стороны незаконных элементов; низкий уровень квалификации работников; низкие уровень и качество жизни людей^[19].

Для минимизации указанных рисков представляется целесообразной разработка программы экономической безопасности организации, включающей в себя конкретные мероприятия, сгруппированные по разделам, подкрепленные необходимыми расчетами ресурсного обеспечения и системой персонифицированной ответственности исполнения мероприятий. Наше внимание направлено, прежде всего, на изучение методов и техники защиты персонала, поскольку наиболее остро проблема безопасности стоит именно в персонал-менеджменте, то есть при аттестации, служебных перемещениях, стимулировании и высвобождении работников.

Как известно, в персонал-менеджменте организаций важным направлением кадровой политики считается обеспечение бизнес-деятельности персоналом высокого качества, что достигается использованием грамотного подбора и отбора кадров. Важность этого направления следует из того, что персонал может как способствовать успеху бизнеса, так и препятствовать его успешному осуществлению. Общепринятой считается схема найма, в которой предусмотрены требования: последовательные процедуры отбора и подбора специалистов, при этом процедуре отбора производится с учетом требований должности, а процедура подбора - требований человека, обладающего определенными личностными качествами: преимущественное использование кадрового резерва организации.

В практике современного управления персоналом существуют неиспользованные возможности, связанные с регламентацией управленческой деятельности. Наглядно это проявляется в несостыкованности документальных схем, дублировании потоков регламентов, несовпадение подходов к пониманию их значимости^[20].

Важнейшим направлением регламентации в организациях мы считаем опенку и аттестацию персонала. Аттестация является самостоятельной формой оценки, хотя в российской практике она отождествлена с оценкой персонала. Мы различаем эти понятия. В понятие «оценка» вкладывается содержание целей, задач и процедур^[21]. В понятие «аттестация» входят юридически определенный порядок оценки сотрудников, правовое средство изменения условий трудового договора, норма для определения соответствия занимаемой сотрудником должности и решение вопроса о присвоении ему квалификационного уровня, а также обязательность прохождения периодической проверки квалификации каждым сотрудником^[22].

Исходя из такого понимания рассматриваемых сторон регламентации труда персонала, мы считаем правомерным использование их как тандем «оценка - аттестация». В этом случае мы видим возможности использования
комплексной процедуры, направленной на выявление перспектив более полного использования потенциала сотрудников и мотивирования их к более эффективной работе. Уходят в небытие традиционные сложности в работе с
персоналом, когда оценка без аттестации сотрудника является малопродуктивной, а аттестация без оценки чревата конфликтностью. Включение тандема «оценка - аттестация» в деятельность кадровой службы организации перестраивает ее работу. Появляются новые направления, появляются новые возможности управленческой деятельности, усиливается взаимопроникновение различных направлений работы, усиливается роль оценки – аттестации в работе с персоналом.

Оценка - аттестация способна быть системообразующим фактором работы с персоналом, поскольку в данном случае связываются в комплекс основные направления персонал-менеджмента. В этом комплексе присутствует
также мониторинг персонала, содержащий в себе все важные стороны его качественной и количественной опенки, в том числе определение квалификационного соответствия и риска недоиспользования потенциала персонала - как управленцев, так и рабочих производства^[23].

В качестве индикатора оценки персонала может выступать профессиональный стандарт, целью использования которого будет выявление соответствия работника занимаемому или предполагаемому к занятию, рабочему месту (должности). Поэтому по многим позициям профессиональный стандарт должен согласовываться с должностными инструкциями и быть способом опенки профессионального, психофизического и социального потенциала персонала^[24].

Результаты оценки-аттестации наряду с персональными данными должны включаться в базу данных (досье) сотрудника, обеспечивая тем самым снижение рисков^[25].

Еще одним важным вопросом обеспечения экономической безопасности организации при реализации кадровой политики является вопрос мотивации и стимулирования персонала организации. Изучив экономическую литературу, можно утверждать, что мотивация труда остается одной из важнейших проблем современного отечественного менеджмента. В большинстве изученных вами теорий прослеживается в том или ином виде попытка мотивации инициированием как моральных, так и материальных стимулов. Понимание мотивации к труду различными авторами неоднозначно Принципиальное различие в толковании ее смысла, целей и содержания относится к тому, кем и на кого направлено мотивирующее воздействие^[26].

На основании исследования теоретических основ процессов мотивации мы разграничили понятия трудовой мотивации, как: внутренней мотивации к труду, связанной с целями и ценностями, удовлетворением потребностей
конкретного сотрудника организации, и внешней мотивации, связывающей внутреннюю трудовую мотивацию персонала с целями организации. В основе внутренней мотивации лежат мотивы, понимаемые нами как внутреннее непосредственное побуждение работника к деятельности, связанное с удовлетворение потребностей в соответствии с первоначальным смыслом этого термина. Внешняя мотивация оперирует стимулами, определяющими мотив анионное поле, направление и силу мотивационного воздействия и понимаемое, как внешняя побудительная причина, задаваемая извне, нечто внешнее по отношению к человеку, которое задается человеку кем-то извне.

Целью стимулирования является обеспечение заданной мотивации работника к труду. В основе стимулирования лежат административные, экономические социально-психологические методы^[27].

Административные методы основаны на использовании нормативно установленных методов наказания и поощрения Они используются только в формальных организациях и формальных отношениях. Административные
методы поощрения эффективны, но в них отсутствует гибкость. Работник ожидает поощрение и воспринимает его как само собой разумеющееся явление. Существенным недостатком административных методов является
ограниченный набор инструментов воздействия на работника, высокая инертность и субъективизм. Экономические методы используют приемы, создающие положительную и отрицательную мотивацию. Основываются они на результатах экономической деятельности работника и организации в целом. К природе социальных отношений в коллективе они нейтральны, но эффективны для всех категорий работников. Отличительными особенностями являются: широкий диапазон приемов воздействия на работника: оперативность, возможность установления прямой связи «труд - оплата» ^[28].

В основе социально-психологических методов лежит система ценностей, закрепленных в нормах корпоративной культуры производственной организации и моральные нормы общества. Используются для формирования избирательной трудовой мотивации для отдельных категорий работников. Эффективны в организациях с неформальными отношениями между сотрудниками^[29].