Файл: Пример проекта и команда для его реализации (Формирование и управление командой проекта).pdf

1. Особенность личностных стилей взаимодействия человека отвечающего за объем выполняемых работ конкретной команды - лидера. Данные характеристики берут в основу понятие «тип лидера», которое понимается как определенные особенности, выделяющие всю систему взаимоотношений руководителя и подчиненных. Концепция лидерства подчеркивает такие критерии особенно важные для проекта как повышение у людей организационных способностей , а так же способностей к самоконтролю. Наиболее правильным лидером может считаться — тот, кто может руководить другими людьми в таком направлении, чтобы непосредственно руководитель не вмешивался в процесс разработки проекта, а чтобы непосредственно подчиненные руководили сами. Человека, имеющего склонность к подобному применению лидерских качеств, как правило называют -сверхлидером. Управление любыми человеческими ресурсами связано с крайней необходимостью создания рациональной структуры, а обеспечения достижения высокой степени профессионализма сотрудников допущенных к работе над проектом, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля со стороны руководящего состава и независимости команды.

Руководитель должен иметь представление о гибком и подстраиваемом под определенные ситуации возникающих в процессе работы над проектом графике работ ,а так же уверенным в своих силах и в силах своих сотрудников. Влияние лидера в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

2.2 Основные подходы формирования и примерный состав команды

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

• целевой подход - основанный по постановке конкретной цели и движении к ней без отклонения от неё;
• межличностный подход - основывается на межличностных отношения в среде разработке проекта;
• ролевой элемент;
• Ориентация на проблемы возникающие в ходе работы над проектом (проблемно-ориентированный).

Главная цель в идее формировании команды - возможность работы команды отдельно от руководства, а так же самостоятельное решение возникающий по ходу проблем. Данный процесс нельзя назвать быстрым по объему времени , так как он может не сразу реализовываться свой потенциал, а быть реализованным постепенно в течение длительного временного промежутка. Нередко команде препятствует эффективно работать как само руководство так и непосредственно менеджер осуществляющий непосредственное руководство работающим персоналом. В ходе совместной работы определяются важные (актуальные) конкретные командные проблемы, и в ходе решения возникающих проблем группа может достичь нового состояния, которое устанавливает более профессиональный уровень личного участия и общей заинтересованности , а так же личностной отдачи в решении конкретных проблем

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

• изменение набора масштабных целей ,а так же приоритетов;
• на основе отработанных ранее методик анализировать полученный результат при наборе команды;
• анализ норм , а так же способов принятия решений;
• определение оптимальных взаимоотношений между людьми, выполняющими свою работу.

Целесообразность формирования командного взаимодействия на прямую влияет на конечный результат , а так же:

• В процессе работы улучшается качество работы , а так же качество принимаемых решений;
• изменения организационной структуры;
• появление четкой последовательности в принятии решений .

Командой проекта является управленческая структура , в её состав входят различные специалисты в своей области, являющиеся по своей сути менеджерами по конкретным направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за его реализацию в целом. На данном рисунке представлена примерная структура команды проекта.

Рис . 1. примерная структура команды проекта.

Роль менеджера проекта в формировании его структуры, а так же организации работы всей команды является основной работы менеджера проекта. Эффективный проект-менеджер помогает членам команды задействованным в создании проекта пройти все стадии его развития в дальнем позволяет им полностью раскрыть заложенный потенциал. Он должен уметь предугадывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед.

При завершении проекта появляющееся чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности в одном коллективе.

Проект-менеджер должен анализировать и предугадывать возможные проблемы на пути становления команды, так как осознание их помогает на — половину решать все трудности. Основными источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:

• нечеткость поставленных перед командой целей;
• нехватка открытости и конфронтация между сотрудниками в команде;
• неконструктивные отношения с руководящим составом организации;
• отсутствие необходимых ресурсов проекта и финансирования проекта;
• Отсутствие хорошей материально-технической базы .

В ходе составления плана предстоящей работы менеджер проекта должен поставить четкую установку для достижения конкретной цели, к тому же необходимо обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать всех членов команды к обсуждению любых трудностей и преград возникающих на пути к эффективной работе, анализировать , а так же учитывать различные мнения. Наряду с мерами применяемыми по нормализации сплоченной работы команды в высокоэффективный рабочий коллектив, менеджер принимающий непосредственное участие в проекте призван устанавливать и хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивает их информацией о ходе выполняемых работ по проекту, создавая благоприятные условия для разработке проекта , а так же устанавливая определенный статус.

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:

1. необходимо правильно оценивать свое время, а именно то на что оно расходуется. Так же необходимо правильно распределять временные рамки;
2. быть конкретно нацеленным на конечный результат , а не на выполнение работы ;
3. обустраивать деятельность на сильных качествах и строить основную часть работа на своих сильных качествах, как личностных так и на качества других членов команды.

Руководители обязаны устраивать приоритетные для проекта направления работ, а так же концентрировать внимание членов команды на конкретные аспекты необходимые для правильной работы проекта.

Ключевая роль менеджеров в управлении проектом в целом

Менеджер проекта должен:

• необходимость быстро, а так же эффективно организовывать все стадии работы проекта от начала и до конца;
• вести непрерывный контроль за проектов на всех этапах проектирования;
• Распределять целесообразность выполняемых работ;
• осуществлять взаимосвязь как с внешними участниками проекта так и с внутренними для лучшей координации их работы;
• контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;
• осуществлять коммуникацию с различными членами команды для непосредственного мониторинга критических путей развития проекта.

Требования к инженеру проекта

Инженер проекта как одна из основных фигур в его проектировании обязан следить за технической целостностью и соответствию проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат материальных средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта, а так же показателем необходимых для полноценного завершения проекта.

В крупных проектах инженер является по сути заместителем менеджера по реализации задачи во всех её аспектах, оставляя руководителю лишь общее руководство и управление персоналом. Инженер координирует и контролирует:

• разработку планов по выполнению работ, а так же распределению времени затраченного на работу;
• закупка, поставка материальных ресурсов необходимых для проекта;
• выполнение своих обязанностей в работе над проектом ;
• завершение проекта.

Требования предъявляемые к администратору проекта

Администратор проекта осуществляет общее руководство и координацию деятельности команды, организует и следит за выполнение работы непосредственно офиса проекта, обеспечивает проект материально технической базой.

Требования к администратору контрактов

Администратор контрактов в своей основе отвечает за заключение контрактов с участниками проекта и дальнейшее их выполнение и завершение.

Требования к менеджеру по закупкам и поставкам

Данное лицо отвечает в первую очередь за поставщиков, предоставление конкретных услуг по проекту, организацию поставок материалов необходимых для проекта ,а так же менеджер обязан контролировать риски проекта относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Так же выполняет работы по контролю поставок заказов предоставляемых для проекта.

Требования к менеджеру по персоналу

Вне зависимости от сложности реализации ,а так же специфики проекта менеджеру необходимо уметь решать следующие вопросы:

• привлечение человеческих ресурсов необходимых для завершения работы над проектом, а так же при необходимости повышение квалификации всех участников проекта;
• оценка действий непосредственно каждого участника проекта и его вклада в него;
• поощрение и вознаграждение персонала.

Требования к менеджеру по качеству

Человек занимающий должность менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством проводимых работ, ресурсов и услуг по проекту.

Требования к менеджеру по коммуникациям

Этот менеджер отвечает за целесообразное распределение человеческих ресурсов и осуществление эффективных взаимосвязей членов команды , а так же внедрение решений по проекту в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.

Требования к менеджеру по финансам

Менеджер по финансовой части является важнейшим членом в команде. Так как он стоит за всеми финансовыми средствами которые необходимы для успешного завершения проекта. Он так же отвечает за движение денежных потоков в проекте , организацией бухгалтерского учета, бюджетные средства проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

Требования к менеджеру-координатору

Как понятно из названия данной должности этот член команды отвечает за координацию работы каждого члена команды задействованного в работе над проектом. В небольших проектах по объему эти обязанности лежат непосредственно на лидере, а именно проект-менеджере.

В разных по своей сути проектах могут возникать различные обязанности, требующие выделения отельного менеджера по конкретной области деятельности.

Глава 3. Управление командой проекта

3.1 Основные принципы управления персоналом

Основу концепции управления персоналом проекта составляет возрастающая роль личности конкретного работника, знание его мотивации установок ,а так же умение формировать и направлять в соответствии с поставленными целями стоящими перед командой. Обобщение мирового опыта позволяет конкретно формулировать основные задачи стоящие перед системой управления персоналом :

• определение стратегии формирования команды проекта;
• обеспечения проекта квалифицированными сотрудниками;
• работа с персоналом, в том числе привлечение его к работе и отбор;
• повышение необходимых навыков;
• эффективное использование навыков в распределении рабочих мест и максимально задействовать все доступные ресурсы;
• управление финансовыми затратами на персонал (заработная плата).:
• соответствие качества подготовки персонала;
• эффективность систем работы с человеческими ресурсами ;
• умение балансировать персонал по различным признакам, таким как профессиональные навыки необходимые для работы, а так же по социальному признаку ;
• умение распределять приоритеты и структурировать ценности при подходе определенном техническом подходе к выполнению работы;
• необходимость видеть интеллектуально творческий потенциал каждого члена команды привлеченного к работе над проектом, а так же умение его скорректировать в необходимый момент времени .

Эффективность при работе с персоналом, а так же непосредственно управления им определяется выполнением общих заложенных в него изначально глобальных целей проекта. Так же эффективное использование любого члена команды напрямую зависит от его способности выполнять требуемые от него функции и установленные мотивации, с которой эти функции выполняются. Под способностью выполнять конкретные функции под этим понимается наличие у специалиста функций которые необходимы для реализации своих функций необходимых для проекта ,а так же прочих качеств как физических , так и интеллектуальных напрямую зависящих от конкретного человека.